私たちの習慣でDX導入を行うと、省力化効果しか出せないDX導入になってしまいます。
米国の様に、付加価値を生み出すDX導入にはならないのです。
それには原因があります。
私たち日本人の物事の観方が、見えやすいもの見る習慣ですので、目に見えない物事の裏側などを観る習慣がないからです。
論理的思考を行うにも、根拠を解明しない習慣だからです。
見えているものや知識として分かり易いものを観る習慣だからです。
又日本の習慣が目先を追う習慣の為、ＤＸ導入で付加価値を生み出す為には長期視点で投資を行わなければならないので、途中であきらめてしまう事が多いのです。
私たちの習慣的な見方でDX導入を行うと、事務処理や会計の計算などをPCで行う事や、生産データや顧客のデータなど見えやすいものをDX導入だと思ってしまうのです。
ＤＸ導入で付加価値を生み出す様な導入は、ビジョンから戦略、戦略を実行す事で得られるデータ収集と繋がったデータ収集が必要になるので見えやすいモノだけのデータでは付加価値を生み出すＤＸ導入はできないのです。
様々なデータを収集し、統合分析する事で付加価値を生み出すような事は複雑で見え難いのです。
又収集したデータを、自動的に処理するなどは、クラウドやサーバーのプログラミングで行う為、外見では目には見えません。
どんなデータを収集分析する事で、インサイトを得る様な事は目に見えないので私たちの意識にない為、私たちの習慣でDX導入を行うと、省力化のDX導入になってしまい、DX導入の本来できる事の一部しかできないのです。
しかしDX導入は、様々な企業内活動や企業外のデータを収集し、収集したデータを分析すれば目には見えない新たな発見、例えば消費者の動向などを掴める為、そのデータを基に新製品開発などができます。
付加価値を生み出すDX導入を行う為には、DXで何ができるかを深く理解し、その理解からDX導入を行わないと、付加価値を生み出す様なDX導入はできません。
DX導入を深く理解する為に、AIを使って深く理解する事も必要なら行います。
どうDX導入を行うかは、洞察あるDX導入コンサルティング をご覧ください。
所が日本の習慣が、目に見えないものは考慮しない以外に、深く考える事を抑制する習慣が多々ある為、経営者がどんな意識でDX導入をしようとしているか、経営者の意識調査からDX導入を行う事になるのです。
DX導入を省力化の意識で行うと、付加価値を生み出すDX導入はできないのです。
省力化と付加価値を生み出すDX導入では、考慮しなければならない所が違うのです。
付加価値生み出す導入は、より複雑になり企業内外のデータ等がより必要になるのです。
私たち日本企業は、DX導入を業務の省力化の為の道具として捉えている経営者が多いのです。
それは、私たちは論理思考の根拠を解明する習慣がない為、ビジネスを関係性で捉えられないので、論理的に組み立てられたビジネスになっていないからです。
DX導入は、論理的に繋がったデータから付加価値が生まれてくる場合が多いのです。
その為、DX導入とはどう言うものかをよく理解してDX導入を行わないと、付加価値を生み出すDX導入はできないのです。
この様な理由で、付加価値を生み出すDX導入を行っている米国と私たちのDX導入法とを比較する事で、私たちのDX導入で何が不足しているのかを明確化し、不足しているものを考慮してDX導入を行えば、私たちでも付加価値を生み出せるDX導入が行えるのです。
米国ではどうDX導入を行って付加価値を生み出しているかを学び、取り入れられるものは取り入れる事や、米国で付加価値を生み出しているDX導入法をできる様にするDX導入を行うのです。
付加価値を生み出すDX導入を行う為には、具体的に何が必要かを、付加価値を生み出すDX導入を行っている米国と比較してDXを深く理解し、その理解から現実に何を行うかを、米国の例を参考に導入をするDX導入法です。
私たちの習慣的なビジネスの捉え方より深く捉えて、深く捉えたビジネスでDX導入を行うのです。
行っているビジネスを深く捉えないと、無から有は生み出せないつまりデータだけから付加価値は生み出せないのです。
実務に連動したデータだから付加価値を生み出せるのです。
逆に言えば、アメリカ企業がどんなデータを収集して付加価値を生み出しているかを深く理解できれば、どんなビジネスの仕方をすれば収益の取れるビジネスの仕方ができるかが、分かる場合もあるのです。
米国では、現実にどんなデータを収集し、付加価値を生み出しているかを、付加価値を生み出すDX導入を行う場合どんなデータを収集すればよいか、で説明していますのでご覧ください。
私たちが思っている事行っている事とは、かなり違う事が理解でき、どうすれば付加価値を生み出すDX導入が行えるかが理解できると思います。
無料のミニ講座では、どこまでできるかは時間の制限がありますので分かりませんが、付加価値を生み出すDX導入を行っている、生産性の高いアメリカのDX導入法は理解できるのではないでしょうか。
生産性を上げるためには、DX導入は避けて通れません。
上手くDXを導入できれば、業務の効率化だけでなく、新たなビジネスを行える等生産性を上げ成長できる企業にして行けるのです。
付加価値を生み出すDX導入を行う為に必要な、論理的に組み立てられたビジネスを私たち日本の企業はできません。
出来ない事には理由があります。
これには２つの原因が関係しています。
１つが、１人ひとりの能力を抑制してしまう格差意識が生み出す社会システムや習慣、商習慣が日本の企業には多々ある為深く考えない事です。
１つが、私たちの考え方が、論理的思考で根拠を自ら解明しないビジネスを行っている事です。
付加価値を生み出すDX導入は、論理的にデータを集約して、そこからインサイトを得る事で生まれます。
DX導入を行う場合この原因例えば格差意識がある事が、経営者層と現場のギャップを生み出し組織構造の硬直化になったり、人材育成不足を起こしたりするのです。
ビジネスを論理的に組み立てられないのでは、深く捉えたビジネスはできません。
又１人ひとりの能力を抑制する習慣は、１人ひとりのやる気を奪い、能力を発揮できなくなるので付加価値を生み出す様なDX導入は困難になりやすいです。
DX導入で付加価値を生み出せるようにする為には、やる気を抑制してしまう様な習慣を取り除き、多様な視点を取り入れて論理的に考える事でビジネス自体に付加価値を生み出す要素を作り、その要素のデータを集約する必要があります。
しかし付加価値を生み出す要素を作る事も、習慣を止めたり是正したりする事も難しいのです。
そこで最初に、付加価値を生み出すDX導入で、結果を出せない原因にはどんな原因があるかを知識として知って、徐々に是正して行くのです。
知識として知っていれば、注意していれば是正できます。
是正を進める事でどんな注意を払ってデータを集めれば付加価値を生み出せるかが分かり易くなるので、付加価値を生み出せる様なータを収集するシステムが作れるのです。
又経営者や上司が、暗黙のパワハラを行わないようにして、従業員の多様性を引き出す事も必要になります。
付加価値を生み出している米国企業がどんなデータを収集しているかを知る事で、模範にできるのです。
日本の習慣が悪い事と生産性を上げられるデータ収集法を知っていれば、生産性を上がられない原因である悪い習慣と上げられるデータ収集法が分かります。
後は現実に自らビジネスの仕方を論理的に根拠まで考える事を試行錯誤してDX導入を行うのです。
論理的に根拠まで考えてビジネスの仕方を考えるDXを導入すれば、企業経営を論理的に関係性で組み立てられますので、DX導入も経営に沿ってデータが集めやすくなるため、結果も出しやすいDX導入になるのです。
他のコンサルタントに教えて貰う場合でも、他のコンサルタントは経済停滞の原因も分らないのですから、日本の習慣である論理的に組み立てること自体も考えないで行うと思いますので、経営を論理的に組み立てられたデータは収集できません。
逆に、様々なデータを収集して、そのデータから効率的な経営ができる論理的なインサイトを得られれば、徐々に論理的なビジネスにして行くのです。
又日本の習慣がやる気を抑制する習慣である為、１人ひとりのやる気を引き出せないビジネスを行っているので、コンサルティングを受けてできる様になっても、付加価値を生み出す導入になり難いのです。
DXで言えば、省力化のDX導入法になってしまうのです。
積極的にDX導入に取り組むことで、付加価値を生み出すDX導入にして行くのです。
政府ではDX導入の成功事例を公表していますが、成功できる本質をトヨタやユニクロを観ても理解できない私たちは理解できませんので、成功事例の真似もできないのです。
１つひとつ自らDX導入法を理解して行かなければ、本質を見抜けない日本の習慣でビジネスをしている私たちは、付加価値を生み出すDX導入はできないのです。
御社は、経営で様々な事を行っているのに、思う様に収益を増やせないと思った事はありませんか。
これは日本全体に言える事で、原因は日本人が作ってきた社会や習慣にある深い問題なので、深く考える事を殆ど行わない日本人が気づけない問題である為、御社も原因を分からないと思います。
私たちは、習慣を疑い原因究明を行いませんので、私たちが習慣にしている事が深い知識にならない事も気づかないと思います。
なぜ私たちが深く考えられないかを、論理的思考の根拠を自ら解明しない私たちの習慣にある事を、なぜ論理的思考で根拠を解明する事が必要なのか？ で説明していますのでご覧ください。
このＨＰの基礎になる考え方ですので役立つと思います。
私はたまたま問題を自ら解決する習慣があった為、深く考えられたので原因を見つけ出せました。
簡潔に言うと、私たちの習慣でビジネスを行っていたのでは、いくら頑張っても生産性を上げ続け収益を上げ続け企業を成長させる事はできないのです。
原因も分らない状態が長く続いたので、収益を増やし続ける事をあきらめて、できる事だけ行えばよい、と考える経営者も多いと思います。
収益を増やせないと給料も上げて行けませんので、社員の士気も上がらない悪のスパイラルに陥ってしまい、そのうち経営をあきらめる事に繋がります。
この原因は、技術力ではなく、日々行っているビジネスでの判断力がない事が原因です。
私たちが行っている判断が、グローバルビジネスに通じなくなった事が原因です。
このＨＰはこの原因を詳細に説明しています。
私たちの習慣は他所から入手する知識に頼り、論理的思考で根拠を解明しない論理的思考を行っている事。
根拠を追求しない論理的思考は、関係性で物事を捉えられない為、ビジネスの様な関係性で捉える必要があるモノを私たちの習慣は捉えられない事。
行っているビジネスを上手く捉えられない為グローバルビジネスで勝てなくなって国際競争力が下がり続けている事。
今はグローバル化が進んでいますので、国内企業でもグローバル化の影響を受ける事。
もう１つの原因を解明すると、日本人には昔から人を上下関係などの差別化した意識、暗黙の格差意識が人々の心にある為、格差意識で作られた社会システムや習慣が多々あり、人の能力ややる気を抑制してしまう事。
格差意識が暗黙のうちにある為、周りの環境に合わせる意識が強くなり、深く考える事を行わなくなり収益の取れるビジネスで必要な深い知識から生まれてくる差別化ができない事。
差別化ができないと平均的な収益しか取れなくなる事。
グローバル化が進んでいますので他国でもモノは作れる様になったので、賃金の安い国の影響を受け、収益が増やせない事、です。
日本企業が収益を増やす為には、収益の取れるビジネスをしなければならないのですが、収益の取れるビジネスは、行っているビジネスを差別化できるビジネスにしないと取れないのです。
その差別化を、関係性でビジネスを捉えられない習慣の為、収益を取れるビジネスにして行けないので収益を増やせないのです。
ここでは簡潔に説明していますが、この説明には根拠があるのです。
その根拠を詳しく説明して、生産性を上げられない要因である格差意識から生まれる習慣を是正できるものから是正し、少しでも社員のやる気を引き出し、論理的思考で根拠を自ら解明し、関係性で捉えられる判断力のあるビジネスの仕方に変える事で生産性を上げようとの提案をしています。
私たちの習慣を続けていたのでは、生産性を上げる為に差別化できる深い知識のビジネスをできません。
国内のニッチ市場を狙っても、国内市場が縮小して行きますので、収益を増やし続ける事は難しいです。
ビジネスでの判断力がない為、いくら頑張っても収益は増やし続けられず、成長する企業を作れないのです。
ただ食うだけのビジネスになって、そのうち疲れてきて企業の存続をあきらめる様になるのです。
下にある、ページを閉じるボタンを押して、次にお進み下さい。
この説明は、何に投資すれば生産性が上がるかの様な具体的な事ではなく、もっと根本的な、経営者や社員がどの様な判断ができる様になると生産性を上げられるか、と言う根本的な事の説明です。
なぜなら、日本の企業は、ビジネスする事自体はできるのですが、低生産性のビジネスしかできない事が問題だからです。
これは、ビジネスで日々行っている判断がよくないから起きる事で、その判断力をつける事が生産性の高い高収益のビジネスが行えるようになる基礎で、論理的思考で根拠を解明する習慣づけを行う必要があるからです。
私の働き方改革の提案は、論理的思考で根拠を解明する習慣づけを行い、日本の生産性を抑制する習慣や商習慣などを是正し、ＤＸ導入で付加価値を生み出す導入を行い、働き方を柔軟に考えて応募する人の選択肢を増やし、優秀な人材を雇用する働き方改革の提案です。
この提案を実現する為にはどうすればよいかを、日々行っているビジネスでの判断力やＤＸ導入、やる気を抑制する習慣の視点からの説明です。
日本には、他所で説明している様に、生産性を上げられない習慣や物事の理解の仕方等企業が収益を増やせない理由が多々あります。
これらを１つひとつ解決して行くことが生産性向上になるのですが、時間を掛けなければ是正できないモノが多々あります。
そこで優先順位をつけて、生産性向上に役立つ順にできる事から再学習や修正する事が現実的だと思います。
無意識に行っている習慣も多々ありますので、できる事から徐々に進めるのが現実的な方法です。
ただ生産性を上げるためには論理的思考の根拠を解明する習慣づけが必要なのですが、この行為はすぐに始める必要があります。
なぜなら、多くの根拠を解明しなければ生産性を上げる様な判断ができる様にないからで、根拠を自ら解明しない事が回りまわって生産性を上げられない根本的な原因になるからです。
この行為は企業にとって最重要な事で、何に重点を置いて企業活動に取り組むかを見極めるための基礎になる事や、日常業務で優れた判断をする基礎になる重要な行為だからです。
日本企業の生産性が上がらない直接的な原因は、日々ビジネスで行っている判断や発想がよくないからです。
論理的思考で根拠を自ら解明する習慣づけは、現在の市場で、生産性を上げる必須のスキルに繋がる行為だからです。
この習慣づけは、私がコンサルティングする必要があるのです。
このコンサルティングは、洞察力に関する様々な事を理解していないとできないのです。
次に取り組むべきは洞察あるDX導入です。
DX導入は、生産性を上げるには最も効果の出しやすいツールです。
又洞察あるDX導入は、経営の仕方を考えられるツールである為、経営の効率化や生産性向上に結び付きやすいツールです。
当然DX導入の時も、根拠を解明しながら行うことになります。
DX導入する際、効率的な経営を行う事や、新しい付加価値を生み出すDX導入をする為には、論理的にビジネスを組み立てる必要があります。
DX導入は、経営で行っている事や業務で行っている事を見える化するツールですので、生産性を上げるためには実際に行うビジネスが論理的に組み立てられたビジネスにする必要があります。
実際に行うビジネスとDXで収集したデータは相互関係がありますので、データとビジネスを試行錯誤して付加価値を生み出すのです。
DX導入で生産性を上げるためには、経営や関連業務を俯瞰視して、関連付ける必要がありますので、ここでも論理的思考の根拠を解明する習慣づけが役立つのです。
具体的にDX導入をどう行うかは、どうDX導入を行えば付加価値を生み出す導入になるのか？ をご覧ください。
次に社員の生産性を上げる事を抑制する、やる気を抑制してしまう習慣や商習慣の是正です。
目的は、社員の能力を引き出し、十分能力を発揮し働いて貰う事で生産性を上げようと言う事です。
この目的には、社員側も積極的に業務に取り組むことも必要になり、社員自身も考える事を多くするなどの努力も必要です。
これらの習慣や商習慣は、昔から行ってきた事なので無意識に行っている事の為、この習慣が社員のやる気を抑制する事だ、と意識する事が最初です。
一番分かり易いのがパワハラです。
パワハラは、上下関係の格差意識が生み出す行為で、部下にとっては理不尽な事まで上司が従わせる意識が生み出す行為です。
これは、パワハラを受けた部下の気持ちを考える事が重要で、上司が過剰にパワハラを意識すると、言いたい事も言えなくなる社員間で十分な会話ができなくなる恐れがあります。
企業内の会話が十分でないと結果として１人ひとりを活かした組織にはならず、生産性を上げられない状態になる可能性があります。
本来ならば、議論ができる様にしたいのですが、日本人のコミュニケーションは感情優先で取っていますので、根拠を解明しない事もあり、議論にはならず対話が出来ればよし、と考えなければならないかもしれません。
脱線しましたが、社員のやる気を抑制してしまう習慣や商習慣の是正は、経営者や上司が社員の意見をよく聞き、社員が自由に意見を言える事ややる気を出せる様な雰囲気をどう作るかを考える事が最初です。
ただセクハラは、男性の欲望と上下関係や男女差別意識が生み出す場合が殆どなので、男性社員が女性をどう見ているかを普段から探って、注意する以外方法はありません。
日本の社会全体が、○○ハラには厳しい目を向ける様になったので、徐々には○○ハラは減って行くのではないでしょうか。
生産性を抑制してしまう習慣の中では、社員間のコミュニケーションの取り方の方が重要で、本人のやる気を引き出す為には、どうすればよいかを経営者や上司が考えた方が現実的です。
又社員間の同調圧力を減らす、空気を読め、的な仲間同士の圧力が起こらない様に、経営者や上司が監視する事も最初のうちは必要になるかも知れません。
いくらやる気を引き出す対策を行ってもやる気のない人もいます。
これは、本人の問題で、上司は待遇を変えるなどを行う事も必要なら行う事になります。
社員の評価は適正に行わなければ、社員のやる気は引き出せません。
社員が上司の言う事を無難にこなす、ではだめなのです。
本人もやる気をだして積極的に仕事に取り組む姿勢が必要になるのです。
これは、日本の文化にも関わる問題なので十分に考えて対処する必要があります。
社員のやる気を引き出し、そのやる気を業績に結び付けられる様な経営者や上司は、人間をよく理解しているからできる事で、この様な事ができる経営者や上司は、ビジネスでも成功する確率が高いです。
社員もビジネスでの対応も、人間がどういうものかを深く理解しないと上手くできません。
その人間を深く理解する為には、論理的思考の根拠を自ら解明する必要があるのです。
最後に、働き方を柔軟に捉え応募している人に選択肢を増やす事ですが、基礎は論理的思考で根拠を解明し続ける事です。
根拠を解明する論理的思考を続けていると、ビジネスで行っている様々な事が因果関係などの関係性で繋がって理解できる様になります。
関係性でビジネスを理解できると働き方を考える場合でも代替えが利くなど柔軟に働き方を捉えられるようになります。
様々な場面に対応できるような働き方を考え出せるのです。
又応募する人が望む事の根拠を基に理解できる為、様々な応募条件を考え出せるのです。
なぜ柔軟に捉えられる様になるかと言うと、場面、場面の根拠を基に判断ができるからです。
人間を理解するのに、根拠の分からない知識、○○は□□だ、では理解できない様に、働き方も○○は△△だから□□になると理解できると、働き方自身にも応募してくる人にも対応できる様な柔軟な捉え方ができるのです。
逆に考えると、場面、場面の根拠から判断できるのですから、優秀な人が望む条件から募集すれば優秀な人を募集できる可能性が高いと言う事で、給料だけでなく自由に働けるなどの働き方を用意できれば、優秀な人を募集しやすいと言う事です。
働き方を様々考え働き方の選択肢を増やし、応募してくる人の望みを様々考えて選択肢を増やす事で働き方と応募する人のマッチング機会を増やす事で、優秀な人材とのマッチングを得るのです。
今までの説明でお分かりの通り、論理的思考で根拠を解明する事を最初に始める意味がお分かり頂けたと思います。
又根拠を解明しない習慣は、格差意識が大きく影響していますので、格差意識を減らす事が重要な事もご理解頂けるのではないでしょうか。
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