私が行う働き方改革コンサルティングは個々の企業の状況によって多少違いはありますが基本的には、人材不足を補う働き方改革を進める為に、習慣や悪しき商習慣の是正とDX導入で付加価値を生み出す導入にして、働き方を柔軟に捉える事で、今後も続く人材不足に対応した働き方改革を行うコンサルティングです。
なぜ、この方法の働き方改革なのか？説明します。
働き手不足の影響もあるのか、PwC Japannの調査によると、現在のビジネスの仕方を変えなかった場合、10年を超えて自社を存続できないと考える経営者が４７％いる、との調査結果が出ています。
現在のビジネスの仕方では10年後には生き残れないと経営者は考えているのです。
私が考え出した、生き残れるビジネスにする方法、と言う、このビジネスの仕方をすれば生き残れる可能性が高くなる説明を行っていますのでご覧下さい。
人材募集をする働き方改革を行うにも、生き残れる働き方改革を行う必要があり、同時に収益を増やす事も必要になります。
私たちの感覚からすると、そんな事できる訳ないと判断するかもしれませんが、私はどうすれば企業の収益を増やせるかを理解していますので可能です。
どう可能にするかを説明します。
10年後は生き残れないと考えるのは経済停滞の原因も分らないのですから、当然の結果と言ってよいと思います。
３０年以上も経済停滞が起き、企業が成長できなかった訳です。
この状況を覆す、革新的な働き方改革の提案です。
今までの経過では、そんなうまい話はない、思うのは当然です。
私が革新的な働き方改革を考え出せたのは、他の人が殆んど行わない、１つひとつの物事の論拠を解明する習慣があった為、物事を多少洞察できるからです。
このビジネスの洞察が、他の企業が気づかないビジネスを考え出せたのです。
このHPでは、洞察力の力を詳しく説明していますので、洞察力を得る効果、からご覧ください。
継続的に企業経営を行うには、人材がどうしても必要になります。
なぜなら、企業を運営する為には、経営をどう行うかを決めるのは人間だからです。
そうすると、今後も生き残れることを考え出せる様な人材が必要になります。
優秀な人材が、どうしても必要になるのです。
優秀な人材を募集するには、他社と差別化しないと応募してくれません。
給料であったり、待遇であったり、やりがいのある仕事であったり、応募する側の環境に合わせる事であったりすることで差別化を図る必要があります。
効率的に優秀な人材を集めるには、働き手が何を望んで応募してくるかを知る事は役立ちます。
現在の働き手が望む働き方は、以前とは大きく変化しています。
長期の経済停滞が、働き手が望む働き方を大きく変えたのです。
そこを理解して募集しないと優秀な人材は集まりません。
働き手が現在望む働く環境は、一番深い望みは自己実現の為のスキルアップです。
現実的には社会に貢献した事や自分の好きな生き方をしたいで、企業の為に貢献したいは手段です。
次に望むことは、実際に働く条件です。
ワークライフバランスを重視しています。
次が自分に合った働き方ができるかです。
次が安定より成長や変化を職場に求めています。
そして企業内でのフラットで風通しの良い人間関係です。
企業に求める働き方が企業と共に一生を捧げるから、自分の価値観に合った働き方を見つけたいに変わった事を認識して、人材を募集する必要が出てきたのです。
働き手の望む事を考慮すると人材を募集するにも、スキルを身に付ければ止めてしまう可能性があるので、人材の移動は柔軟に対応できる体制づくりが必要になる為、様々な雇用形態を考慮する必要があります。
そうすると、現実的には自己実現に対応する事も必要になってきていますので、企業を成長させる働き方で、自分のスキルを磨く様な働き方をして貰う事になります。
次に給料とワークライフバランス、短時間労働などの待遇が問題になります。
短時間労働にする為には仕事の生産性を上げる事が一番効果的なのですが、それ以外に働き方自体を柔軟に考えて（フレックスタイムやパートではなく働く時間が短い契約、様々な仕事ができる能力の人の養成など）人の移動をしやすくする事や仕事を効率的にこなせる人を増やす事、又自動化できるものは自動化するなど柔軟に仕事を捉えて対処する必要があります。
雇用形態も、専門性のある人材を雇用しやすいジョブ型雇用も視野に入れた雇用も必要になります。
そんな事は不可能だと思うかも知れませんが、仕事１つひとつを明確にして雇用する人の能力を見極めればできます。
又仕事の明確化は社員の適正な評価にも繋がるので必要な事です。
これらを行う為には、どうしても資金が掛かります。
資金を捻出する方法が、習慣や悪しき商習慣の是正して１人ひとりの社員の能力を活かせる様にする事と、付加価値を生み出せるDX導入を行い、生産性を上げ収益を増やすのです。
応募する人が望む事は、安定ではなく新しい視点からビジネスを行い成長や変化のある業務ですから、これを行う様にするのです。
私たちは日々行っている習慣や商習慣を疑う事はないと思いますが、日本の習慣や商習慣には生産性を下げるか抑制してしまう習慣が多々あります。
例えば、上司と部下の価値観の違いから生まれてくる意見の相違などです。
殆どが、根拠を示さないで上司の価値観が優先されると思います。
なぜ上下関係を問題にするかと言うと、ここ30年は市場が大きく変化していますので、新しい価値観が生まれ育っているのですが、部下の持っている新しい価値観が必要になっても、上司が部下の価値観を無意識に潰してしまうので、新しい価値観のアイデアが潰され生産性を上げるチャンスを奪うのです。
私たちが当たり前に行っている終身雇用からくるジョブローテーションやチーム主義の仕事の仕方などは、現在に必要なスキルが育ち難い専門性を育てられないシステムになりやすく、仕事の境界線が曖昧になりやすいです。
これも生産性が上がらない原因になります。
これらがあると、１人ひとりの社員の目標が曖昧になり、本人も手を抜く様になり、専門性のある人材が育たなく、１人ひとりの能力を引き出せない為、生産性が上がらないのです。
他にも近頃問題になる事が多い○○ハラなどです。
○○ハラなどを受けた人は、ストレスを抱え仕事の能率が落ちて生産性が下がります。
又、パワハラなどの上下関係の意識は、上司に意見を合わせる様に考えるので、部下の能力を押し殺してしまいます。
私は○○ハラなどが起きる根本原因が格差意識である事を解明しましたので、○○ハラなどを減らす事もできます。
○○ハラなどが起きる原因は人を差別化して観る意識が私たちにあるからで、これは働き手が望む、企業内でのフラットな風通しの良い人間関係にはならなく、逆に生産性を抑制する方向に働くのです。
この様なわけで、習慣や悪しき商習慣を是正できるものから是正する事で、生産性が上がるのです。
生産性を下げてしまう習慣や悪しき商習慣を減らせれば、社員１人ひとりの能力を活かせる様になるのです。
DX導入で私たち日本の企業は、欧米の様に付加価値を生み出す導入ではなく省力化の導入しかできません。
これはIT技術の使い方が、観えている効果だけで導入しているからで、IT技術の可能性を捉えたDX導入を行えば付加価値を生み出せます。
どんなDX導入法を行うかは、洞察あるDX導入コンサルティング や 洞察あるＤＸ導入ミニ講座実地要綱 をご覧下さい。
例えば、IoTを適切な所に配置し生産状況をリアルタイムで把握し、生産状況と販売状況を統合すれば、業務に無駄がなくなります。
在庫が適正になり生産活動が最適になります。
又作ったものはすぐに売れる為、資金的な余裕も生まれやすくなります。
DX導入はIT技術の可能性を引き出せば、生産性を上げる最も有力な道具になります。
IT技術の本質は、より多くのデータを結び付ける事で付加価値を生み出せることですから、企業活動の俯瞰的な網羅したデータを取って、それを統合する事で付加価値は生み出せます。
例えば、企業活動の全体を把握できる生産活動の流れのデータを取れば、どこに利益を生み出すポイントがあるかを掴めます。
このポイントが生産性の上がらない原因であれば、原因を見つけ出し改革できれば利益が増えます。
私たち日本企業が、長期の経済停滞が起きた原因は、２つあります。
１つが、私たちが行っている知識の量を問題にする問題解決法が、原因を解明しない事や他との差別化できなくなった事、１つが、格差意識が生み出す習慣や商習慣が、生産性を上げられないか抑制してしまう習慣や商習慣である事です。
急に様々な事を説明されても迷うと思いますが、説明の様な事を考慮して実際にできる事から行って行くのが現実的な働き方改革を成功させる方法です。
この様な理由で、私が行う働き方改革は、働き手の減少が続いても企業を存続できる働き方改革になる可能性が高いのです。
私が行うコンサルティングは、経営自体を関係性で捉えた柔軟な経営を行う様にする為、企業自体の対応力が付きますので、例えば物価高や関税が上がり売り上げ不振になるなどにも対応できる場合が多くなります。
隠れた効果としては、経営者の意識改革ができます。
現在は市場が大きく変化したので、変化に対応する為には、上記した様に企業のビジネスの仕方を変える必要があるモノが多々あります。
これはトップダウンで行う必要があるので、経営者の意識改革まで必要になるのです。
逆に言えば、経営者の意識を変化した市場やテクノロジーを深く認識できれば、その認識から市場やテクノロジーの変化に対応できる様になるのです。
例えば、AIを上手く使い市場の状態や変化を正確に把握できれば、適切な対応ができます。
日本の習慣は、ビジネスの状態や変化を深く捉え難い習慣です。
私たちは習慣で行っているので当たり前のことが、生産性を下げしまう要因になっている事も気づけません。
コンサルティングを実際に行うと、効果が出てくることが現れてきて、観られるので意識が変わると思います。
逆に言うと、市場が変わったのに、変わった事も認識出来ない為、従来のビジネス習慣でビジネスを行っているので、働き方改革を難しくしているのです。
最初に説明した、今までのビジネスの仕方ではなく、生産性を上がられる様な働き方をして収益を増やし、その収益で新しいビジネスをできる様な人を雇う働き方改革を行うのです。
私は理想を言っている訳ではなく、説明した事の根拠を示せます。
又、効果が出せるユニークな仕事の仕方を行っていると、応募してくる働き手が働き方に変化や成長を望む事に対応でき、その行動の評判が評判を呼び、優秀な人が興味を持ってくれる可能性が高まりますので、優秀な人が応募してくる可能性も高まります。評判のよい所に人は集まるのです。
私が行う働き方改革は、積極的に市場や人材の変化に対応できる様にする働き方改革です。
洞察力を養う為には物事を自ら実態を掴める考え方を行い、物事の実態に近い事を掴み、その実態に近い物事の理解を１つひとつ因果関係など関係性で統合する事を、広く深くして行く事で洞察力は養えます。
又１つひとつの物事の実態を掴み関係性で統合し、その知識を他の考え方などを応用する事で新たな発想ができます。
具体的には、１つひとつの物事を多角的に観たり、疑ってみたり、他と比較したりすることで物事の論拠を解明理解し続けると、物事の裏側が見える様になるので他の事例にも似たケースのパターンが見える様になります。
又統合さてた知識を他の分野の知識を応用する訓練をすることで、知識の応用力を養えます。
これらの事は具体的な事から共通点を見つけ抽象化し、抽象的概念を別の事例に応用する事を繰り返す事になります。
これらの行為を通して個別の事象の背後にある構造や型などを見抜ける力が養えます。
これらの行為を通して、物事の共通性や背景構造に敏感になり、個別の事象の中に表れるパターン（方・構造・関係性）を発見しやすくなります。
要するに知識の使い方や、繋げ方を学ぶことでパターン認識できる様になります。
パターン認識ができる様になる事とは洞察力が身に付くと言う事です。
パターン認識ができる様になると、個別の事象の背後のパターンを見抜けるようになり、洞察力のない人にはできないビジネスでの識別や予測、分類ができる様になる為洞察力がない人にはできない、物事の的確な判断や発想ができるので、差別化を生み出せる様な事ができる様になります。
顧客や市場などを識別や予測、分類ができる事から、何が重要で何が重要でないかを見極められ、どう対処する事が最も効果的かを見極められます。
他の分野の知識を応用できる事や多様な視点から1つの物事を観られる事から、様々な事が関係性で繋がって判断できるので、状況の変化を柔軟に考えられ対応できる様になります。
物事の背後を見抜ける事で、物事の識別や予測、分類ができるので何が重要で何が必要ないかの識別ができる様になるので、無駄な事効果のない事を行わなくなります。
個別の事象の中に表れるパターンを見抜けるので、行っているビジネスの分類や識別を通して予測ができるので、競合企業より早く手を打てたり、リスクを管理できたりできるので様々な挑戦が早くでき、収益も多く取れるビジネスが出来る様になります。
なぜ洞察力を問題にするかと言うと、上記した様な基礎的な効果を通して、企業の生産性を上げられ、業績向上に役立つからです。
私たちは新しいものに対する感覚が優れているので、比較的早くはできるのですが、挑戦的な事はできませんし、ビジネスを上記した効果のある洞察が出来ないので収益を取れるビジネスはできません。
又収益の取れるビジネスの識別や予測、分類ができない為、これらを基礎にした自ら新しい発想ができないのです。
洞察力は、このHPの基礎になるスキルですので、この説明以外にも、このHPで問題にしている洞察力とは や 洞察力について、と言う説明を行っていますのでご覧ください。
まだ一般的には知られていないのですが、私は、日本の長期の経済停滞が起きた原因を解明しました。
かつて高度成長できた日本が長期の経済停滞に陥ったのには2つの原因があります。
１つが、私たちが行っているビジネスの仕方が、知識の量を重視する浅い捉え方のビジネスを行っている事です。
１つが、生産性を上げる事を抑制するか下げてしまう、１人ひとりの能力を活かせない習慣や商習慣が多々ある事です。
根本原因は２つとも、私たち日本人が先祖代々受け継がれてきた、人を差別化して観る格差意識が原因です。
格差意識が無意識に私たちにある為、私たちが行うコミュニケーションには上下関係や同調圧力、和を重んじる集団主義のあるコミュニケーションを取っています。
このコミュニケーションが深く考える事を行わない、知識の量を重視するビジネス法を生み出し、１人ひとりの能力を活かせない為生産性を上げられない習慣や商習慣を生み出して、長期の経済停滞を起こしています。
私たちは知識の量を重視する為、論理的思考の前提と結論だけ記憶しているのです。
間にある根拠は自ら解明する必要がある為、手間暇かかるので行わないのです。
この根拠は、物事の裏側に隠れている構造や関係性、原因や本質などを自ら解明するのです。
私たちが行っている論理的思考と思っているものがなぜ、生産性を上げられないかを、論理的に判断できない原因、で説明していますので、ご覧下さい。
私たちは習慣で行っているので気づけないのですが、私たちの記憶の仕方では、例えば人間の実態を掴めないのです。
人間の実態は、○○は△△だから□□だ、と関係性で捉えないと実態は掴めないのです。
なぜなら、人はいつも同じ行動を取る訳ではなく、状況によって行動が違ってくるからです。
人の行う事は○○は□□だと、決めつけられないからです。
知識をいくら増やしても、関係性で捉えなければビジネスの実態は掴めないのです。
以前のビジネスはそれほど高度でも複雑でもなかった為、様々な高度な知識を持っていてできれば生産性を高くできたのですが、現在のビジネスは高度化複雑化していますので、関係性で捉えないと人間が行うビジネスを深く理解できない、浅く捉えたビジネスになってしまうのです。
欧米では根拠を解明したビジネスを行っているので、深い捉え方のビジネスになって、日本より生産性が高いのです。
これは、根拠を解明する習慣があるか否かの問題なのですが、私たちは根拠を深く追求する習慣がありませんので、この様な事は気づけないのです。
知識の量を重視すると、判断や発想が既存の知識に頼った判断するだけでなく、新しい視点で観たり考えたりすることができなくなります。
それだけでなく、論理的思考の論拠を自ら解明しないのですから、深く考える事もない為、自ら考えて新しい事にくづく事も殆どありません。
私たちが気づけるのは、既存の知識の類推の範囲でしか気づけません。
その為、変化が既存の知識に表れないと気づかないので、気づくのが遅くなり、欧米の新しい視点で観たり考えたりできる企業に遅れを取ってしまうのです。
又、ここで説明した様な事は、既存の知識にはない新しく考え出した事なので、私たちはこの様な事は地位で判断する為、信用もできないので新しい事を始めるのが遅れるのです。
逆に、既存の知識として広まると、一斉に同じことを始めたり真似したりするので、過当競争になり収益が取れないのです。
ただこれから説明する事は、自ら物事の論拠を解明する必要がある為、自らの努力で論拠を１つひとつ解明して差別化を図るので、論拠を解明できれば生産性を上げる事が出来ます。
ビジネスに非常に役立つ洞察力があるか否かで少しだけ説明すると、更に知識の量で判断する事が生産性を上げられない事分かります。
洞察力のある人は、洞察力のない人にはできないパターン認識ができるのです。
パターン認識とは、簡単に言うと、ビジネスの裏側が読めると言う事で、裏側が読める事で物事を分類や予測、識別ができる様になり、ビジネスをする場合、洞察力のない企業より何が重要で何が重要でないかを見極めたり、行う事や先を予測できる事を通してリスク管理が出来たり早く手を打てたりできるので、生産性を高くできるのです。
その非常にビジネスで役立つ洞察力を、私たちが持っている論拠が分からない豊富な知識では養えないのです。
真の洞察力身に付けるには、それだけでは足りず、物事の実態が掴めるように疑ってみたり多角的に観たりして、その知識を広く深く関係性で統合する事と他の知識の応用力を養う事で洞察力を養うのです。
洞察力を身に付けると、どんな事ができるかを説明した、洞察力を得る効果、で説明していますのでご覧下さい。
欧米では洞察力を養える習慣や訓練がある為、ビジネスで行っている事の優れた判断や発想ができるので生産性が高いのです。
次に格差意識が生み出すコミュニケーションから生まれた習慣や商習慣です。
格差意識があるコミュニケーションは様々な事に人を差別化した行動を生み出しています。
例えば、私たちが行っている終身雇用の中で行われている企業活動には、全部の格差意識が詰まっています。
上司には無条件で従う感情が優先する上下関係の意識などです。
欧米にも上下関係はありますが、その上下関係は、権限と捉えていて、企業活動の中での役割であり、無条件の権利ではありません。
その為に、仕事に対する規定が詳しく規定されています。
例えば、権限内で上司にどんなことを報告する義務があるかまで規定しています。
要するに、仕事の内容が明確になっています。
上下関係も論理的に作っているのです。
日本の場合の上下関係は、企業活動に関係ないプライベートな領域まで力が及んでいます。
例えば上司や仲間に飲み会に誘われれば断れないなどです。
実際に企業活動の中で起きる生産性が上がらない例を挙げると、ある部下の社員が一生懸命考えて新しい価値観のアイデアを出したとします。
その新しい価値観のアイデアを上司や他のメンバーが理解できないと通りません。
その時に起きる事は、十分な議論ではなく面白くないやつだ、と感情が優先した判断を行う事がよくあります。
これは上下関係や同調圧力の格差意識が原因です。
なぜこの様な事を問題にするかと言うと、ここ30年は市場が大きく変化していますので、新しい価値観が生まれ育っているのですが、部下の持っている新しい価値観のアイデアが必要になっても、上司や他のメンバーがその価値観のアイデアを無意識に潰してしまうのです。
チームで仕事をしても、メンバーのミスを他のメンバーが補うなど、話し合いを行わないで行う事等は仕事の境界線を曖昧にしてしまいます。
良かれと思って行った事が、他のメンバーにやる気をなくす事になる過剰介入や他のメンバーを当てにした手を抜いた仕事をするようになり易くなります。
これらの事はいずれも、本人が本気で仕事に取り組む意識を低下させ、適当な仕事の仕方や無難な仕事をすればよいとの気持ちになりやすくなり、生産性が上がらない結果を導き出します。
この様に日本には昔から行っている事でも、よく考えると生産性が上がらない習慣が多々あります。
格差意識から生み出される様々な習慣は、１人ひとりの能力を抑制してしまい、能力を活かせないのです。
この生産性を上げられない、１人ひとりの能力を活かせない習慣をできる事から是正する事が生産性を上げる事に繋がるのです。
社員もフラットで風通しの良い人間関係を望んでいるのです。
他にも、日本の商習慣では生産性を上げられない訳 と言う説明も行っていますのでご覧ください。
ただ良い事だけではなく習慣や商習慣を是正すると、責任が生じます。
自分の行った事には責任を持つ必要があります。
この１人ひとりの能力を活かす為には、話し合いが必要になり、論理的に根拠を示す事が有効に働くので、上司も部下も論理的に考える必要があるのです。
所が私たちは知識の量を重視する事と一生懸命論理的に考えてアイデアを出しても格差意識で通らないのでは、論理的に考えなくなります。
それではビジネスが上手くできなくなってしまうので、より知識の量を問題にするようになり、論拠を考えないのでいつまで経っても、生産性を下げてしまう習慣が是正できないのです。
現在の日本人は、私たちが論理に合わない事も押し通す事や知識の量に頼った判断をするので、私たちは論理的思考を行っても通じない為、私たちは論理的思考を行わなくなって、知識の量と感情で良し悪しを判断する様になったので、益々日本の悪しき習慣を是正する事を難しくしているのです。
論理が通らない企業では、生産性を上げられる訳がないのです。
その為に、１人ひとりの能力活かせない習慣を１つひとつできる事から是正する事で、論理が通る企業にする事とやる気を出せる様にすることで、知識の量や感情でビジネスをするのではなく、論理的に深く考えてビジネスをする事で、生産性を上げようと言うのが、私が提案したい事です。
この生産性が上がらない様々な習慣は、知識の量を重視する事以外は、上司優位のコミュニケーションが生みだしたものなので、上司の意識を変えれば、是正できるものが多いのです。
他にも、生産性が上がらない理由を多面的に説明しています。
なぜ日本は生産性が低く経済成長できないのか から説明していますので、ご覧ください。
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