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このＨＰの目的は、日本の経済の長期停滞が起きた原因を解明し、原因を是正する策を示し、日本の経済が成長できる様にすることです。
ここの様な説明すると、私たちの感覚からすると遠すぎて、そんな事できる訳ない、と捉えかねない問題なので、日々行っているビジネスを市場の変化に対応できるようにしませんか、との提案です。
私たちは日々行っている習慣や現在ある社会のシステムを疑う事はなく、これが当たり前だ、と認識していると思います。
何も疑わず当たり前だと思っている日本の社会システムや日常の習慣が、長い間にグローバルビジネスに対応できない社会システムや習慣になってしまったのです。
なぜ市場の変化に対応できないのか、社会システムや行っている習慣が影響している事を説明していますので、優秀な人財がいる日本でなぜ経済停滞が起きたのか？をご覧頂き、先にお進みください。
ここでの説明を納得できないのなら、なぜ過去に高度成長できた日本の経済が、３０数年も経済成長できなくなったのですか？と問いかけたいと思います。
日本の長期にわたる経済の停滞は、私たち日本の社会システムや習慣では、原因に気づけない、と言った方が当たっていると思います。
それほど現在の日本の社会システムや習慣が、生産性の高い欧米の経済活動とずれてしまったのです。
私たち日本人は、日本の社会システムや習慣が影響して、グローバル市場を正しく認識できないので、日本の社会システムや習慣が、グローバル市場の変化に対応できなくなったことも、認識できなのです。
これから説明する事は、表面的には日本のビジネスの仕方が浅い知識でビジネスをする為、深い知識でビジネスを行ってくる欧米企業に負けてしまう事を説明していますが、内容は日本のビジネス上の欠点を説明しています。
この欠点がある為、一生懸命働いても、欧米に負けてしまうだけでなく経済停滞まで起き、国力の低下まで起き始めているのです。
最終目的は、多くの人達に洞察力を身に付けて貰う事ですがそれには時間が掛かりますので、企業の従業員1人ひとりを活かせるビジネスを深い知識で行える様にする事です。
次の、浅い知識の深い知識→日本の商習慣では生産性を上げられない訳、の順番で読んで頂ければ、少しは私が言いたい事が納得頂けるのではないでしょうか。
その後は、説明にしたがって読み進めて頂ければ、私の提案が納得でき、取り組んでみようと思って頂けるのではないでしょうか。
次は、浅い知識と深い知識の説明です。
私たち日本の習慣的な物事の捉え方やビジネスの仕方が浅い知識で行う為、欧米の様な深い知識でビジネスを行っている競合企業には勝てないのです。
これが長期の経済停滞が起きた原因です。
私たちに理解しやすい言葉で言うと、深い知識とは、一を聞いて十を知る、と言う事で、浅い知識とは一を聞いて二三しか知ることができない事の事です。
もう少し詳細に説明すると浅い知識とは、言葉で言えば使っている言葉の背後をどこまで理解して使っているか否かの事で、日本人の知識は、物事の背後にあるメカニズムや関係性、原因や本質などを殆ど理解しない言葉通りの浅い捉え方で言葉を使っています。
欧米では使っている言葉の背後にあるメカニズムや関係性などを理解した言葉を使うので、批判的思考を習慣的に行っている人が得られる深い知識と表現しています。
批判的思考、クリティカルシンキングを知っている人は多いと思いますが、実際に批判的思考を常日頃から行っている人は、日本人には非常に少ないです。
批判的思考を長く続けて広く深い物事の理解が進むと、AIで使っている技術であるパターン認識ができる様になり洞察力が身に付き、私たちにはできない本質を見抜いた判断や発想ができるので、ビジネスでの判断や発想などに非常に役立つスキルになるのです。
なぜ、日本の物事の捉え方が浅く、欧米では深い捉え方ができるかと言うと、日常行っている習慣の違いから生まれてくるのです。
日本の習慣は、知識の量を重視する為、１つひとつ物事の論拠を解明しない論拠の分からない知識です。
この知識では浅い知識になってしまうのです。
一方欧米では批判的思考をして、物事の論拠を１つひとつ解明して記憶している深い知識を持っているのです。
１つひとつの論拠を解明していれば、物事の背後にあるメカニズムや関係性などを理解した深い知識を得られるのです。
浅い知識でビジネスを行っても、欧米の深い知識のビジネス競争に負けるだけでなく、浅い知識で日常のビジネスをする為、同じＤＸ導入を行っても、欧米の様な結果を出せない現象が起きてしまうのです。
私たちが行っている商習慣は、終身雇用からくる社員のモチベーションの低下や新しい分野のスキルを持つ人を雇用するのが難しい事、業務分担が曖昧である事や部門間の連携不足である為全体のパフォーマンスが低下する事、上司が過剰介入をする為部下の自主性が育たない事、創造的な発想を行っても周りが理解できないものは通らない事、などの多くの習慣が、やる気をなくし深く考えない為、深い知識を得られないのです。
深い知識が得られない事が、欧米の様な生産性にできない原因になるのです。
商習慣を改善してスキルのある人材確保や1人ひとりの社員のやる気を引き出す環境を作り、物事の論拠を捉えられる方法に変えて、努力できるか否かの差で生産性の差が出てくるのです。
その他にも、捉え方が浅い知識でビジネスを行う為、リスク管理が上手くできないので挑戦しない事、創造的な発想ができない事、英語力が弱い為グローバル市場に対応できない事などが起きてしまい、国際競争力に影響してくるのです。
生産性を高くできないと国際競争力がつきませんので、輸出できなくなり経済停滞が起きるのです。
問題は、私たちは生まれた時から日本の浅い知識の捉え方を習慣としていますので、この方法が当たり前になっている為、日本の習慣を行っていたのでは欧米の様な生産性にできない事に気づかないのです。
長い間本質を追求して理解してこなかった現在の日本人では、気づけない、と言った方が当たっているのです。
企業の経営者でも、日本の習慣である浅い知識でビジネスを行っているので気づけない為、習慣を変えようとも思わず経営を行っているので、いくら従業員にはっぱをかけても生産性は上がらないのです。
もっと効率的な働き方があるのに、日本の習慣である変化を好まず、従来のやり方を重視する習慣では、効率的な働き方は行おうとも思わないので、いつまで経っても欧米の様な高い生産性にできないのです。
仮に新しいテクノロジーを取入れても、日本の浅い知識で行ったのでは、欧米の様なテクノロジー効果を出せないのです。
私たち日本人がやることなす事が浅い知識が影響して欧米の様な生産性に出来ない為、長期にわたる経済停滞が起き、今後も続く可能性が高いのです。
日本は人口減少もあるので、このまま行くと企業の場合は事業の縮小方向に、国の場合は国力の低下に繋がり、成長できない希望の持てない後継者が益々育たない企業や国になってしまいます。
人口減少が止められない事や、若者がやる気をなくす事等は、本質的で根本的な手を打たなければ改善できないのです。
私たちの物事やビジネスの捉え方を深い知識が得られる様な捉え方に変えないと、新しいテクノロジーを取り入れても欧米の様な生産性にできないのです。
現在の日本は、ビジネスや物事の捉え方まで変える必要があるのです。
知識の量を増やす事ではなく、物事を深く捉えられる習慣に変える必要があるのです。
知識の量で勝負しても、情報化時代には国際競争力はつかないので勝てないのです。
今AIが急速に普及していますが、AIを上手く使えばかなり洞察ある深いビジネスが出来る様になるのですが、これも浅い知識では、AIから上手く洞察ある答えを引き出すことも難しいし、仮に洞察ある答えを引き出せても、その言葉が持つ様々な裏側が理解できない浅い知識では、洞察あるビジネスはできないのです。
いかにビジネスを深い知識でできるか否かが、現在の市場で生産性を上げられるか否かになってくるのです。
なぜ、私たちは浅い知識しか得られないのか、この事を説明していますので、優秀な人財がいる日本でなぜ経済停滞が起きたのか、をご覧下さい。
次の説明は、日本の商習慣では生産性を上げられない訳、ですのでご覧下さい。
私たち日本の商習慣には、私たちが昔から行っている為疑う事はないので気づかないのですが、生産性が上がらない商習慣が多々あります。
どんな商習慣が、なぜモチベーションの低下や優秀な人の能力を抑制してしまうかを説明します。
私たちは、習慣で行っている事なので疑う事もないので、無意識に日本の商習慣でビジネスを行っているのではないでしょうか。
筆頭に挙げられるのが終身雇用からくる年功列の習慣です。
この習慣は、平均的な社員の能力を基礎にしているので、能力のある社員の働く意欲をなくしやすく、一生懸命に働かなくても給料を年功序列で判断するシステムである為、社員のモチベーションの低下に繋がります。
日本の習慣は、和を重んじる集団主義でビジネスを行っている為、創造性に優れた意見を言っても、周りの人達が意見の創造性を理解できないと通らない、ありきたりの意見しか通らない事なども、能力のある人のモチベーションの低下になります。
終身雇用は平均的な能力を重視する為、個々のスキルを磨くための投資を抑制するので、専門性の欠如やイノベーションの欠如になりやすくなります。
その上、日本の労働市場が硬直的になり規制が厳しい労働力市場になりやすい為、新しい分野の人材を採用し難くなり、新しいスキルを持つ人材の流動性が低下し、変革が進み難くなります。
日本人の伝統を重んじる変化を好まない考え方が影響して、今でも過剰な書類が多くハンコ文化が残る為手続きに手間が掛かかる習慣も生産性を下げる要因です。
又上司が、OJTとの名目で業務に過剰に介入する事が多く、部下の自主性を奪っている事も生産性を上げられない理由です。
長時間労働が集中力を欠く業務になりやすいことと不明確な業務分担や無駄な会議などが働き方を非効率的にしています。
これらはいずれも、日本人が無意識に持っている人を差別化して見る格差意識が、上下関係や同調圧力、和を重んじる集団主義を生み出しそれが根本原因で、日本の様々な商習慣に影響を与えているのです。
日本には暗黙の上下関係がありますから、業務を自ら考えて解決するのではなく、上司などに相談して解決を図る事も多いので問題を自ら解決しない為、問題解決力や創造的な発想ができないのです。
企業の業務を、生産性を意識して行わない事が、非効率的な業務プロセスや部門間の連携不足を起こし、企業としてのパフォーマンスが低下してしまうのです。
同調圧力や上下関係の意識が従業員の視点を内向きにしてしまい、全体を俯瞰視しないからこの様な事が起きすのです。
女性を蔑視する習慣やシニアは能力が落ちるのだから働かなくてよいと考える習慣が労働市場にも表れ、今は人手不足で働いて貰いたいし、昔と違い働く意欲も能力も落ちていないのに、前からの習慣で雇用制度や税制の壁がある為、女性やシニアの働く環境が不十分なので、女性やシニアを活かせないのです。
これは子育て支援や柔軟な働き方や税制の改革が必要になる事などで、女性やシニアの力を十分に活かし切れていないのです。
その他にも、日本のコミュニケーションには、同調圧力や和を重んじる集団主義がある為、周りの人間関係に意識が行きやすい事が影響して私たちの視野を狭くするので、外を見なくなり英語力が国際的にみて低く、これら事がグローバル市場への対応の遅れになるのです。
日本の中小企業は上記した様な商習慣である為生産性が低いので、資金不足になり易く、新しい技術の導入や優秀な人材への投資が難しいのです。
又中小企業は、親企業に逆らえないので独自の創造性が生まれ難いのです。
これだけ生産性を上げらえない要因があるのに、従来の商習慣で業務やビジネスを行っている企業が日本には多いのです。
これをジョブ型雇用に変えるとどう変わるかを想定してみます。
ジョブ型に変えるには、雇用する人の仕事内容を明確にする必要があります。
米国では、仕事の内容だけでなく必要なスキル、権限の範囲や勤務する地域まで決めている様です。
決められた範囲の仕事が出来れば解雇されることもなく、決められた給料が得られるのです。
決められた仕事の結果に責任を持たなければならないので、自ら積極的に働くのです。
こう説明すると、自分の仕事だけやっていればようのだ、と捉えかねませんが、組織の中での仕事ですから、他の仕事と連携は当たり前で、連携する事でより優れた結果を出せる様な連携も必要で、それを考える事も含んで、仕事の範囲が決まるのです。
足りないスキルがある場合は、自らスキルを得る必要がある場合が多いのではないでしょうか。
その為、給料を増やしたいと考える人は、より重要なスキルを得るために自ら努力するので、高度なスキルを持つ人が育つのです。
このスキルがあるとどんな仕事ができる、と予想して個人が努力し企業が雇用するのです。
雇用する企業も、仕事を明確化するだけでなく、生産性を上げる為には、事業を大きくするためにはどんな業務をする必要があるかを考える必要がありますので、企業の戦略から仕事の内容を決め人材を振り分け、組織や人材間の統合を考えるなど、行う事１つひとつを明確にするのです。
日本の商習慣である不明確な業務分担や仕事の責任は、存在しないのです。
働く人も仕事が明確になれば目標を明確に設定できる為、目標が明確なら考えやすくなるので契約通りの結果を出しやすくなるのではないでしょうか。
日本の商習慣とは、かなり違う結果が出せるのです。
ジョブ型は仕事の内容が分かれば、性別年齢は関係ありませんので、女性や高齢者でも、働く意欲のある人は仕事の内容によって働ける為、雇用環境に柔軟性が出てくるのです。
その為に人材確保もしやすく、雇用した人が契約した業務をこなす為に、スキルを磨いたり積極的に仕事したりするようになる事もあり、高度なビジネスにして行けるのです。
日本の習慣の様に周りの人達に合わせたビジネスをするのではなく、個々の能力をフルに使い、個々の能力を経営者やリーダーが統合する事で結果を出しているのです。
この環境で上手く働くには、人間関係を論理的にする必要があるので、論拠を解明する論理的思考が身に付くのではないでしょうか。
私たち日本のビジネスの仕方は、日本の習慣が影響してビジネスを浅く捉えて行っています。
私たちの習慣である浅く捉えたビジネスを、いかに深く捉えたビジネスにして行くかです。
一番簡単な方法は、御社で行っている業務を疑問視する事から始める事です。
人間は疑問を持つと考える様になります。代表例がなぜ？です。
なぜ？と疑問も持つと、潜在意識の中にあるものに顕在意識が働きかけるので、今まで顕在意識では考えつかない事が潜在意識の中から引き出せる、気づきを得られるのです。
この問いかけを増やして行く事で１つひとつ知識を深くして行く深い知識を得られやすくなるのです。
なぜ？と疑問を持つと、論拠を解明する為に、論理的思考を自然にする様になるのです。
なぜ？と疑問を持つ事に慣れてきて論拠を考える事が多くなってくると、今まで日本の習慣では理解できなかった、目に見えない物事の裏側が少しずつ理解できるようになり、観方が深くなり、深い知識を得られるのです。
他にもビジネスを深く捉える方法はあるのですが、なぜ？から始めるのが取り組みやすい方法ではないでしょうか。
日本の習慣には、あまりにも疑問を抱く事が少なすぎるのではないでしょうか。
日本人の判断は、どんな地位の人が、高評判の人が発言しているかで判断する事が多いのではないでしょうか。
発言の内容を判断するのではなく、発言をしている人がどんな人かで判断しているのです。
市場の変化に合わせたビジネスを行いませんか？から読んで頂いた方は、次の説明へ、お進み下さい。更に理解が深まり、行動してみようと思って頂けるのではないでしょうか。
御社は、日本の多くの企業が生産性を殆ど上げられなくなった原因を考えた事ありますか？
日本の企業が生産性を上げられなくなった事には深い原因があるのですが、殆どの企業が原因を解明していない様なので根本的な対策を打っている企業はいないのではないでしょうか。
原因が分からないのでは打つ手がありませんので、このまま低い生産性は続き、長い間には、大企業の場合は他国企業に買収されるか、中小企業は企業の消滅になって行く可能性があります。
３０年前と違って現在の経営環境は大きく変化しているのですが、日本の多くの企業は昔からの商習慣で経営を行っている所が多いのではないでしょうか。
例えば、今DX導入を進めている企業は多いと思いますが、日本の企業で、トップダウンで企業の組織まで変えてDX導入を行っている企業は、大企業を始めとして殆どありません。
米国ではトップダウンで企業の組織自体を変えてまで、ＩＴ技術の本質に合わせたDX導入を行っています。
ＤＸ導入目的が自動化省力化だけでなく新しい価値の創造まで行っているのです。
ＩＴ化グローバル化の影響で市場が変化した事に合わせた体制を作っているのです。
日本の企業が欧米の様な結果を出せないのは、日本の商習慣が浅い知識でビジネスを行う習慣の為、市場の変化を浅い知識で判断している事が影響しているのです。
又完全にジョブ型雇用を行って企業経営を行っている日本の企業は、ほんの一部の企業だと思います。
市場が変わったのですから経営の仕方や人の使い方も違ってきてよい訳ですが、日本の企業には終身雇用がまだ多く、年功序列もまだありますからジョブ型雇用が浸透し難いです。
市場の変化に対応した結果を早く出すためには、新しい分野の専門家などが必要ですから、ジョブ型に少しずつ移行する事も考えなければなりません。
ジョブ型雇用に変えるメリットを説明していますので、ジョブ型雇用に変えるメリット、をご覧ください。
新しいＤＸ導入機器を買う事も、優秀な人材を確保する事も中小企業は資金不足が多い為難しいので、生産性を上げ利益を増やす必要があります。
市場が変わったのですから、経営者も意識改革が必要になったのですが、日本の習慣が変化を好まない判断をするので意識改革も難しくしているのです。
御社もご存知かも知れませんが、日本が長期の経済停滞に陥ったのには原因があって、終身雇用は経済が成長し続けている時には有効に働きますが、現在の様に変化の激しい時代には合わなくなってきていてもなかなかジョブ型に移行するのが難しいのです。
日本の終身雇用の商習慣が難しくしているのです。
ジョブ型雇用は、行う仕事を明確にする必要があり、日本の企業はチーム主義で仕事を行いますので仕事の内容や境界線の曖昧な仕事の仕方をすることも、ジョブ型に移行できない理由になるのです。
日本の習慣である、和を重んじる集団主義が影響しているのです。
生産性を上げられない環境がある日本では、企業全体を俯瞰視し、今何が必要かを見分け、最重要課題から解決できる様にする必要があります。
これを経営者と考えるコンサルティングです。
経営者が、どんな所を注視し何をすれば企業を成長させることができるかを、今まで観ていない視点から観て学びできる様にするコンサルティングです。
日本企業や行政の生産性を上げられない視点から、コンサルティングを行っているコンサルタントは他にいるのでしょうか。
日本の企業が生産性を上げ続ける為には、欧米とのビジネスに負けてしまう原因を取り除かなければ、いくら優れた技術開発が出来ても、ビジネスで勝てるようにはなりません。
これは、日本の商習慣や社会システムに起因する、日本全体の生産性が上がらない深い問題です。
その他にも、生産性を上げられない商習慣は多く、前に説明している様に、
紙ベースでハンコ使用が今でも残る事、
安全を重視する為に挑戦的な事業は行わない事、
上司が現場の細かい業務に介入しすぎで社員の自主性を奪っている事、
人事評価を年功序列でする為モチベーションの低下に繋がる事、
無駄な会議や不明確な業務分担がある事、
批判的思考を行わないので創造的な発想が不足する事、
終身雇用で解雇規制が厳しいので新しい分野の人材を雇用し難い事、
業務プロセスや部門間の連携不足で全体のパフォーマンスが低下する事、
情報が部門ごとに閉じ込められている事、
女性や高齢者の労働力活用に遅れている為女性や高齢者が柔軟な働き方ができない事、
中小企業は資金や人材不足である為、新しい事業に投資できない事、
グローバル化の対応が遅れている事、
など昔から受け継いだ習慣がある為、生産性が上がらないのです。
これらが起きる原因は、企業の経営を深く捉えて行わないから起きる事で、日本の習慣は自ら深く考えるのではなく、他から入る知識でビジネスを行う事が多いからです。
これらが起きる根本原因は、ビジネスを関係性で捉えられない、私たち日本人の浅い物事の捉え方にあるのです。
このコンサルティングを、洞察あるＤＸ導入や上記した様な生産性を下げてしまう悪しき商習慣の是正から始めるコンサルティングです。
経営を深く関係性で捉えて業務の曖昧さをなくし、ジョブ型にも移行できる、現在の市場にあった経営に変えて行くコンサルティングです。
大企業はトップダウンが行い難いですが、中小企業は比較的トップダウンを行えるので、私のコンサルティングは効果が出しやすいのではないでしょうか。
現在の市場に対応できる様な企業体質に変えて、生産性を上げ続けるコンサルティングです。
従来からある、何かをできる様にする事や経営戦略などを単独で行うコンサルタントではなく、企業内で行っている事や競合他社との関係などを考慮して対応できる、行動できるようにすることで、生産性を上げようというコンサルティングです。
日本の企業が生産性を上げられない事には理由があって、経営者の考え方にも問題はありますが、例えば終身雇用を続けていたのでは、変化の激しい市場に対応できなくなったのです。
又浅い知識でビジネスをしても欧米企業には勝てないのです。
市場に対応できる様に日本の習慣的なビジネスの仕方を変える必要があるのです。
深く捉える為に業務の中に、トヨタで行っているなぜ？を取り入れる事も行う必要があるのです。
現在の日本は、日本の習慣や社会システムにも、企業で行っている商習慣にも生産性を上げられない要因が幾重にも重なってある状態なので、１つひとつ生産性を上げられる様な習慣や社会システムを変えて行く必要があるのです。
日本には、上記した様に生産性が上がらない要因が多々あって、これらを考慮してどうすれば生産性を上げられる体制を作れるかをコンサルティングするのです。
私たちの習慣では、企業活動の本質である生産性を殆ど意識して来なかったと思います。
それは様々な手を打っても生産性を殆ど上げられなかったからだと思います。
その原因は、今まで打った手が根本的な手でなく、その場をよくする手段だからです。
これを根本から生産性を上げる対策をしようと言う提案です。
中小製造業の現実から言うと、労働力不足やスキル不足からくる人材確保をどう確保するかや、いかに効果の出せるＤＸ導入をできるかを行うコンサルティングです。
労働力不足もありますが、本当の理由は業務の自動化を始めとして、生産性を上げられない体制があるので労働力が必要になるのではありませんか。
生産性を上げれば労働力を減らせるのですが、それを可能にするためには、業務の明確化をして社員に明確な目標を与え社員自ら努力できる人材が必要になり、社員教育を充実させるとか専門家を雇うなどが必要になります。
仮にすぐには実現できない理想を話す事になるかも知れませんが、理想が分かっていれば、企業に何が足りないかが分かります。
足りないもので重要で、できる事から行うコンサルティングです。
経営者の方々は市場や競合企業の視点から自社を観て、経営を考えているとは思いますが、これを日本の習慣的な浅い知識で行うのではなく、企業自体や市場を関係性で深く捉え、行っているビジネスや生産体制を市場に合わせて変えて行くコンサルティングです。
トヨタが行っているビジネスの仕方の、本質を捉えた結果を出せるビジネスを行うのです。
当然経営者にも考えてもらい、自ら考えだせる様にするコンサルティングも行う事になります。
今までは、コンサルタントから一方的に教えられるコンサルティングが多かったと思います。
これを自ら経営者がどうすれば生産性が上がるかを考え出せる様にして、企業を成長させるコンサルティングです。
日本の生産性が上がらないのは、自ら考え出すのではなく、他から入る知識を重視した経営を行っているからで、現在の市場は自ら深く考えなければ生産性を高くすることはできない市場に変化したのです。
企業の経営者が市場や競合企業、自社を認識でき、何をすればよいかを、経営者自ら経営を向上させることを考え出せる様になるコンサルティングですので、即効性はありませんが生産性の向上と企業の存続には役立ちます。
なぜそこまで面倒な事を行うのか？は、日本人が長年かけて築いてきた日本企業の経営の仕方が、日本の社会システムや習慣が影響して、グローバル市場に対応できない商習慣や企業経営の仕方になってしまったからです。
従来の終身雇用などの日本の経営のやり方や従業員の使い方、ビジネスの捉え方では、生産性を上げる事が難しい市場へと変化した事が理由です。
私たちの物事の捉え方の欠点は、多くの事を記憶すれば何でもできると思ってしまい、何をすれば欧米に負けないビジネスが出来るかを考えないのです。
私のコンサルティングは、時代に合わせた経営ができる様にするコンサルティングで、多方面から経営を考え、今の時代にはどうすればよいかを経営者が学び実践できる様にするコンサルティングです。
経営者の方々も、色々な学びを行っていると思いますので様々な知識をお持ちだと思います。
しかし日本の習慣が影響して、１つひとつの知識を深く理解し、知識間の関係性が統合されていないと、学んだ知識は活きてきません。
例えば、私たちは目に見えない変化には弱く、変化を認識できるのは変化が表面に出てきたときに認識できるのです。
これでは、先を深く読める欧米企業には勝てません。
今は先を深く読めなくてもできる方法を行うのです。
例えばデータ分析はもとより、シナリオプランニングと言う、楽観的な、悲観的な、現状維持の未来を考えて、企業で行う事を柔軟に対応で来るようにするなどの方法するのです。
私のコンサルティングは、今まで学んだ知識を深くすることも統合する事にも役立ち、より効果のある経営ができる様になるのではないでしょうか。
日本の生産性がなぜ上がらないのかを解決しようとするコンサルティングです。
日本の中小製造業の経営者は、今でもよい品質の製品を生産する事目指している人もいるようですが、今の競争は、品質が良いは当たり前で、品質は競争力の要因にはならないのです。
品質を追求するなら、ブランド化を考えなければ、ビジネスで成功しないのです。
経営の他の事に目を向けないと、競争力はつかない市場環境になった事を、理解して頂きたいのです。
日本人の視野は狭い為、現在に集中していると思いますが、現在行っていることが将来に影響を与えているのです。
その為欧米では、先を予測できる様になる為に、洞察力を努力して養っているのです。
今までの説明の基礎になっているのは洞察力で、日本人に洞察力のある人が殆どいない為、長期の経済停滞が起きるのです。
次の説明は、今まで説明した事がなぜ起きるかを説明しています。
次の説明は大企業も含めた説明で、なぜ日本の企業が生産性を上げられないのか？を、次のページへ、で説明していますのでご覧下さい。
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