終身雇用をジョブ型雇用に変える事をお勧めする理由は、終身雇用が生み出す年功序列などには、生産性を上げられない要因が多くあるからです。
ジョブ型雇用であれば、生産性を上げられない要因を取り除ける場合が多いのです。
現在のグローバルビジネスは高度で複雑に連携している為、いくつか優れたことができても、１つでもダメな事があると、全体がダメな事に引きずられるので全体の能力が落ちる為、生産性を落とす様な事は早く対処する必要があり、人材が必要になるのでジョブ型雇用の方がメリットがあるのです。
日本の商習慣で生産性を上げられない原因になるもの５つ挙げて、終身雇用からジョブ型雇用に変えるメリットを説明します。
終身雇用からくる年功序列、問題解決力の欠如、部門間の連携不足、女性やシニアの雇用の問題、無駄な会議の５つの問題で説明します。
個々の企業の事情により違いはありますが、説明順序にも意味があり、早く説明しているものほど、生産性に与える影響が大きいと思われる順序です。
日本には、昔から人々の心の中に人を差別化して観る格差意識があります。
この意識が今でも人々の心にある為、日本人のコミュニケーションは、暗黙の上下関係や同調圧力、和を重視する集団主義のコミュニケーションを行っています。
その意識から生み出された商習慣がこれから挙げる５つの商習慣で、人々のやる気を奪い、生産性が低くなるなどの弊害を生み出しています。
最初に終身雇用と年功序列のシステムは、平均的な社員の能力を前提として成り立つので、能力のある社員のモチベーションの低下に繋がります。
同様に社内のコミュニケーションに同調圧力や和を重視する集団主義があると、視点の違う意見や本質を突いた解決策など能力のある社員が行う事を、理解できない社員は反対の圧力をかけるので、能力のある社員のモチベーションの低下に繋がります。
モチベーションの低下は、長時間労働で賃金を稼ぐ意識の社員にも起きます。
これもジョブ型雇用であれば業務を明確化するので防げます。
第二に問題解決力の欠如になる理由は、格差意識から生まれる上下関係や和を重視する集団主義は、問題を自ら解決する能力が育たない環境になり、問題解決力を奪います。
自ら深く考えなくなり知識の量で解決しようとする為、物事の論理を自ら解明する力が育たなくなります。
私たちが行っている習慣も影響しているのですが、自ら問題の論理を解明しないのでは、問題を解決できない為、他から入る知識やコンサルタントに教わる以外問題を解決する以外方法はなくなり、日常業務の問題を自ら解明しないのでは問題解決力が付かないのです。
第三に、部門間の連携不足が起きる原因は、私たちのコミュニケーションに同調圧力がある事が原因で、部門ごとにある仲間意識が、自分のチームは何でも分かっていると言う思い込みが起こすものです。
この原因を解決する為には、企業内のコミュニケーションを全員が仲間意識を持てるコミュニケーションにするか、情報共有のメリットを理解し共有を進める必要があり、トップダウンで行う必要があります。
ＩＴ化の時代には、必要な人に必要な情報は必須の条件になるのに、私たちが日々行っている習慣では関係性で物事を捉えられない為、どう連携すれば企業としての能力が上がるかを分からないのです。
第四に、女性やシニアの雇用が不十分なのは、元々の原因は、女性やシニアを差別化して観る格差意識が起こしているもので、現実の企業活動では、女性は男性との能力の差は殆どないしシニアの能力もそれほど落ちていないのに、起きる問題です。
女性やシニアには能力がないと、見た目で判断する私たちの習慣に原因があります。
根本的に解決したいのなら、女性やシニアに対する意識を変えて、女性やシニアを能力で判断する必要があります。
これが、チーム主義で仕事を行う日本では、境界線の曖昧な仕事仕方をするので、1人ひとりの能力を見極められないのです。
現在の日本には、女性を差別化して観る社会システムまである為、本質的に解決したいのなら、仕事の内容を明確にして、雇用する側に格差意識をなくし、人を能力で判断する必要があります。
さしあたりは女性やシニアのおかれている立場をよく理解して、雇用条件を柔軟にして雇用する必要があります。
最後に非効率的な会議ですが、これも根本原因は格差意識です。
特に上下関係と和を重視する集団主義が大きく関わっていて、上司が１人で決めたのでは独断的との上司に意識がある為、非効率的な会議が起きます。
上司の意向に合った意思決定をする為に、根回しをして会議メンバーに抵抗がないように、上司の意向に合うように調整を行うから起きるのです。
会議の中で、メンバーが持っている意見を議論しあって決めるのではないのです。
この会議の仕方は結果的には、上司の意向が反映された部下の意見を取り込めない、多様性のある結果の出せない、時間が掛かり従来の上司の判断を踏まえた結論しか出せない会議になるのです。
他にも生産性を上げられない商習慣は多いのですが、雇用形態と能力のミスマッチに関係するものを少し挙げただけでもこれだけ考えられるのです。
これを、ジョブ型雇用に変えると、どんなメリットが生まれるかをみてみます。
ジョブ型雇用とは、どういう雇用の仕方か、から説明します。
メンバーシップ型との違いの説明です。
ジョブ型雇用は、仕事に対する人員募集と捉えてよいのではないでしょうか。
米国で、どんなジョブ型雇用に関係するルールや法律があるかは分かりませんが、ここでは生産性の視点から雇用法を論じていますので、その視点で説明します。
ジョブ型雇用を行う為には、仕事に対する雇用ですから、仕事が何か？を明確にして、その企業が必要としている人材を明確にする必要があります。
仕事の明確化も、募集してくる人が分かる様に、仕事の内容から始まり、仕事をこなす為にはどんなスキルが必要か、や給料の額、勤務時間、仕事の権限、勤務地まで決めている様です。
日本の終身雇用では、企業に入ってからスキルを磨く事が多いと思いますが、ジョブ型雇用は、応募する側が主体的にスキルを得て応募する場合が多いので、必要な人材が得られやすいのです。
企業側も、企業の戦略に則って、どんな仕事が必要かを考え、必要な仕事を明確にして、人員募集をするのです。
企業で必要とした仕事をできそうな人を募集するので、仕事と人材をマッチングさせるために、仕事を明確にして、応募する人は自ら自分の能力と照らし合わせてできると判断できれば応募するのです。
企業内には上司部下の関係性はありますが、上司の意向が全て反映されるのではなく、上司と部下が共同で業務を行うという意識で仕事をする訳です。
ただ人事権は上司にありますので、上司が必要ないと判断した場合は、その理由が明確であれば解雇できるので、人材の流動性が高いのです。
部下は決められた範囲の仕事をこなし、想定された結果を出せれば決められた給料はもらえるのです。
上司は、部下の意見を統合したり決められた権限内の判断をしたり、上司の仕事として想定された事で結果を出せれば給料がもらえるのです。
１つひとつの仕事や想定される結果が明確になっているので、ジョブ型雇用ができ結果も出せるのです。
ジョブ型雇用法から日本の生産性を上がられない終身雇用を観ると、終身雇用は、平均的な能力や社内の業務経験で給料が決まるので、どんな仕事をしてきたかの経験で給料が決まるのです。
特に目立つような成果を上げられた場合は別ですが、普通の結果を出せれば経験で給料が上がるのです。
この方法では1人ひとりの能力を厳格に評価ができないのです。
一方ジョブ型雇用は、決められた仕事で想定した結果を出せるのは、応募した人に想定した能力があるからできる訳で、この雇用法は、1人ひとりを適切に評価できるシステムになって行くのです。
ジョブ型は決められた仕事は自分の責任で結果を出す必要が出てきます。
自分の責任で結果を出す必要が出てくるため、モチベーションは本人次第になる為、給料をもらいたいですからモチベーションの低下が起き難いシステムになるのです。
その為、能力のある人は能力の必要な仕事を行い、能力に見合った給料がもらえるので、本人も満足できるのでモチベーションの低下にはならないのです。
仕事を効率的にこなした方が生産性も上がるので、給料も増えるか短時間労働になる為、効率的な仕事にするように頑張るので、生産性も上がるのです。
次に決められた仕事で実績を上げる為には、権限内の問題は自ら解決しなければならないので、問題を自ら解明する力が付き、問題解決力もつくのです。
又チームで仕事をする場合、自分の意見を言う必要があり、よい意見を出せば出世の道が開けますので、自ら考える事も日本より多い為、問題解決力も養われるのです。
問題を自ら解決する為には、自ら物事の論拠を解明しなければならない為、論拠を追求して解明できるようになるので問題解決力もつくのです。
次に部門間の連携不足が起き難いのは、ジョブ型雇用は、自分の範囲の仕事は自ら問題を解決する為に論拠を解明する機会が多い為、物事を関係性で捉えられる様になりま。
関係性でビジネスを捉えられれば、部門間の連携が重要な事を理解できるため、連携不足が起き難いのです。
ジョブ型雇用にすると、議論も必要になりますし、問題も自分で解決する必要があるので、論理的に考える様になり、物事の論拠を自ら解明する為に関係性で捉えられる考え方が身に付くので、情報共有の重要性を理解できるのです。
米国の教育が、考える事の重要さを教育していますので、米国人は幼い事から自ら考える事の重要性を教えられているのです。
又ジョブ型雇用を行っている欧米では、同調圧力もありませんから、自分が行っている事が周りとどんな関係があるかも考える必要がありますから、連携不足が起き難いのです。
次に女性やシニアの雇用に関しては、日本は上記した様に人を適切な評価を行わないので、今までの経歴で人を判断する為、普通の女性は勤め始めて10年以内には結婚する事が、人員の欠如を起こし企業に迷惑がかかる事が１つの理由です。
又結婚して子供が生まれると就業しなくなるため、経歴がなくなり、働ける状態になると、１０年以内の経歴しかないのに年は重なる為、年功序列のシステムに合わない部分が出てくるのです。
その為、簡単な仕事しか任せられないと企業側が判断しやすくなり、責任の重い仕事はまかせられないと考えるので、その人に能力があっても、簡単な仕事しか行わないのです。
この根底にある意識は、女性のやるべきことを決めてしまう、明治時代に作られた家父長制にあるのです。
ジョブ型に変えると、経歴ではなく仕事の内容とその人の能力で判断できるので、働けるチャンスが増える事と、能力やその人の環境に合わせた仕事を探せる事でも、就業チャンスは増えるのです。
日本の経営は、チーム主義がありますので仕事の境界線が曖昧になる事や、やめられると他のメンバーが代替えで仕事をしなければならない為、女性は差別化して観られるのです。
日本の企業はやるべき事が決まると、その仕事を今いる従業員や募集する人員にチーム単位で割り振る、と言う意識で企業経営を行っているのではないでしょうか。
単独の能力を統合する事で結果を出すのではなく、最初からチーム単位に責任がある仕事の仕方をするのです。
結果を出す為には、どんな仕事が必要で、その必要な仕事で結果を出す為には、どんな能力の人が必要になると個人単位の能力を結集するのではなく、大雑把な仕事の役割があり、チーム単位ではやるべき目標がありますが、メンバー1人ひとりには明確な仕事の境界線がないのです。
その為、個々の仕事の内容が曖昧な募集をするのです。
仕事の内容を明確にして、仕事に必要な能力を持つ人材を募集して社員にし、その人員を基に結果を出せる企業にして行く、ジョブ型雇用の企業経営メリットを得られないのです。
日本企業の終身雇用制は、結婚で就業しなくなった人は入り難いので、いつでも変わりが探せる簡単な仕事しか与えられず、賃金の安い仕事しか行わせてもらえないのです。
１人ひとりの能力を評価しない雇用形態になるのです。
現実に、日本の企業の人事配置は、１人の人が色々な部署に配置され、その部署の経歴を積むので給料も上がって行くのです。
能力の評価ではなく、その人の経歴を評価して給料が決まるシステムがあるのです。
この評価の仕方が、平均的な能力で評価しているのです。
その人の能力で評価されないのでは、適当に仕事をして経歴を積んだ方が得、と判断されても仕方ないと思います。
又仕事の明確化が出来ていませんので、厳格な仕事の内容で募集する事難しいのです。
応募する人もジョブ型が日本は普及が進んでいませんので、どんなスキルがあればどんな仕事ができると、曖昧な境界線の仕事しかしてこなかったので、募集も応募も曖昧な判断で行っているので、米国の様なジョブ型雇用の結果が出せないのです。
人材募集サイトを観ていると、この募集の仕方で、ミスマッチはないのでしょうか。
本人の希望で応募する、あるいは企業が人材を必要だから採用する、と思える様な募集も多い様に見えます。
最後に非効率的な会議が多い理由と雇用形態の関係です。
上記している様に、日本の企業には、企業でやるべき仕事が決まると、その仕事をチーム単位で従業員に割り振る、と言う意識で従業員を使っています。
その中で暗黙の上下関係や和を重視する集団主義があるコミュニケーションを行っているのです。
会議で意思決定をする場合、この格差意識を意識して意思決定を行わないと、上下関係や集団主義意識が崩れてしまい、権限のある上司に不満が残ります。
これを防ぐために、事前に根回しをして上司の意向が通る様に調整をしてから会議を行うので、日本の会議は儀式的な会議、と欧米では評価しているのです。
会議を行う前から事前にどんな意思決定をするかが決まっているのです。
これをジョブ型雇用になると、１つひとつの仕事内容と権限が決まっていますから、最終的に責任を持つのはその会議に参加したメンバーの長ですが、その長が結果を優れたものにする為には、時代変化の激しい時代には、メンバー全員の意見を取り入れた方が優れた結果を出せる事が、ジョブ型雇用を習慣としている人は理解しているので、メンバー1人ひとりの意見を聞く為、1人ひとりの能力を引き出せるので、ジョブ型雇用の方が優れた結果を出し易いのです。
現在は技術や市場の変化が激しいです。
激しい技術や市場の変化に対応する為には、変化に対応できる新しいスキルを持つ人が必要になります。
この状況で企業活動を行う場合、日本の終身雇用で対応できるでしょうか。
日本の場合は、社内でスキルを磨いて行くシステムです。
リスキリングが日本の企業に問題になるのは、雇用した社内の人間のスキルを上げる事で対応しようとするからです。
今まで説明した事はオーバーな言い方だと思われるかも知れません。
しかし上記した様に１つひとつの事を厳格に行わなければ、欧米の様なジョブ型雇用のメリットを得られないのです。
私は米国で行っているジョブ型雇用の実態を分かっている訳ではありませんが、ジョブ型雇用であれば、社内に必要なスキルを持つ人間がいない場合は、仕事の内容を説明して、外から雇用しやすいです。
スキルのある人を雇用できれば、企業に必要なスキルを得られる為、業績も上がるのです。
日本の場合は、社内の人にリスキリングを行っても、必ずしも必要なスキルが得られるとは限りません。
外から人材募集するのであれば、募集の際見極められますので、スキルのある人材を得やすいです。
ジョブ型雇用を考え始めると、仕事を明確にするために今までの仕事のやり方を見直したり、深く考えたりすると思いますので、経営の仕方を効率化しようと考える様になると思います。
これらの説明で、ジョブ型雇用の方が、市場の変化に対応しやすい事と、終身雇用より1人ひとりの能力を活かせるため、優れた結果の出せる経営ができる事がご理解いただけたのではないでしょうか。
長い年月を掛けて私たち日本人が身に付けた格差意識が、ビジネスだけでなく日常生活にも影響を与え、人々に不満やストレスを生み出しているのです。
今までの説明でお気づきになったと思いますが、私たちが何気なく行っている商習慣が、生産性を上げられない原因になるものが、日本の商習慣には多いです。
これをできる事から改善して行こうと言う提案をしたいのです。
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