日本は今労働力不足になり、働き方改革を行って不足する労働者を補う為、労働力確保を図る改革を進めていますが、なかなか思う様に改革が進みません。
労働力がない為、受注を制限している企業まで現れています。
働き方改革の現状を観ると、長期間労働の是正、柔軟な働き方の推進、非正規正規雇用の処遇改善、女性や高齢者の活躍促進などを政府主導で行っていますが、労働力不足解消まではできていないようです。
この改革に対して、何が足りないかを調べると、企業文化の変革が遅い、実行性のあるワークライフバランス対策が不十分、非正規労働者の更なる待遇改善が必要、生産性向上の具体的な施策が弱い、中小企業の支援が不十分などで、改革がなかなか進まないのです。
現在の日本は終身雇用が多い為、終身雇用は社員を育てて行く形態ですから、改革の柱にしている他から容易に人員募集できる形態ではないので、人材不足を補う為の人材を募集するのが難いのです。
その為に、企業文化の改革を速やかに行わないと、働き方改革は進まないのです。
企業文化の改革で成功する為には、経営者の意識改革も必要になりますから、なぜ経営者の意識改革まで必要なのかを、中小企業の経営者が、意識改革を行う必要性、で説明していますのでご覧ください。
製造業の場合、ＤＸ導入などの技術変化が激しい職種にはジョブ型雇用で、製造技術などその企業の中核をなす技術伝承などには、従来の社員で行う以外にも先輩高齢者が終身雇用の女性社員を育て、ＤＸで補うなどを行ってもよい訳です。
又チーム主義の働き方は、ジョブ型メンバーシップ型（終身雇用）の給与体系や責任体系の問題はありますが、評価制度やマネジメント制度の充実で、混合型雇用で対応できる問題だと思います。
終身雇用をジョブ型雇用に変えるとどんなメリットが生まれるか？、を説明していますのでご覧ください。
人材募集を、メンバーシップ型とジョブ型のいい所取りをして、不足している人材を確保しやすくする事と、付加価値が生み出せるようなＤＸ導入を行う事と、生産性を上げられない原因になっている悪しき商習慣を是正する事で、生産性を上げつつ人材不足を解消する働き方改革を行いませんかとの提案です。
生産性を上げる事と働き方改革の両面を並行して行う事で、人材確保をし易くする働き方改革の提案です。
又募集する人材を、ただ人員不足の補充にしないで、企業戦略の一員として役立って貰う働き方改革を行うのです。
ここまで説明したい事は、企業活動の中で他社との差別化を図らないと生産性は上げられません。
その差別化は、他社が考えつかない様な事を行うとか、気が付かない事を行うとかしなければ差別化を図る事はできません。
その差別化を、働き方改革を行い応募する人に選べる選択肢を増やし、多少たりとも高給が払える体制を作る事で差罰化を図るのです。
これから説明する事は、他のコンサルタントでは考えない視点で説明していますので、私たちには理解し難い所があるかも知れません。
生産性を上げる為の差別化は、その分かり難い所にある場合が多いのです。
分かり難い所を理解し実践できれば差別化を図れるのです。
又働き方改革は、自社の事を一番分かっている自社自ら考えて行うべきです。
それが、生産性を上げる事に繋がるのです。
その為に、分かり難い説明は、問い合わせて頂きたいのです。
納得行く説明を行います。
納得して、実践して頂ければ差別化を図れ、生産性を上げて働き方改革も成果が出せるのではないでしょうか。
今後の説明に、格差意識、と言う言葉が多く出てきます。
この格差意識が私たちの心の中にある事が、日本の生産性が上がらない根本原因と考えています。
格差意識の意味を掴んで頂く為に、格差意識が多く残る理由、で説明していますので、意味が分かるとこの説明も深く理解できますのでご覧下さい。
又日本の習慣では、実際に経験して頂かないと理解できない事もありますので、体験版も用意していますので体験して頂きたいのです。
最初に、働き方改革の本質的な考え方を説明します。
日本は人口減少から労働力不足に見舞われています。
この状況では、労働力は応募する側に主導権があります。
そうすると、企業側が対応を迫られる問題になるので、経営者の考え方意識が、働き方改革で成功するか否かのカギを握る事になるのです。
所が改革を掲げながら結果を出せないのです。
その理由は様々で、根本的な働き方改革を行わないと、労働力人口減少の日本では、今後も深刻になって行く問題になるのです。
企業の存在意義から発想して、社員のやる気を引き出し、収益を取れる体制作りを行い、働き方改革を行うのです。
存在意義から発想すれば、１人ひとりの仕事の内容をジョブディスクリプション的に明確にできます。
応募する人も明確な条件で応募でき、企業側が様々な雇用形態を用意しておけば応募する人が雇用形態を選択でき、応募者の希望に合った雇用形態を選べます。
多様な働き方を可能にするためにも企業内に生産性を上げる体制が必要です。
どうすれば日本の企業が生産性を上げられるかを、付加価値を生み出せるようなＤＸ導入を行う事と、悪しき商習慣を是正する事と今までより深く考える事でできる為、収益を増やす問題の解決を図りつつ働き方改革を進められます。
逆に言えば、生産性を上げられない事が、働き方改革が進まない原因の１つで、資金不足では効果の出せる働き方改革は進められないのです。
ジョブ型雇用や他の契約社員などの良い所を取り入れる事で、スキルとモチベーションのある人材を採用でき生産性を上げ、少人数で同じ成果を出せるようにするとか、応募してくる人にも少人数でも成果の出せる仕事をしてもらうのです。
働き方改革の目的を、ただ単に人材不足を補う為としないで生産性を上げる要員の補充にして行くのです。
これらを就職氷河期に正社員になれなかった人を訓練して雇用するとか、即戦力になるスキルのある人を採用するなどをするのです。
正社員になれなかった人は、就職氷河期に就職できなかったため現在必要なスキルが身に付かなかっただけなので、能力のある人も多くいます。
年齢や性別、職歴などで決めつけないで、その人の能力で判断するのです。
私たちが採用する人たちを職歴や学歴で判断するのは、日本の終身雇用の習慣が、成果ではなく職歴、学歴などの固定観念から発想している為、氷河期の人でも訓練すれば社員並みに仕事ができる人はいるのです。
この雇用の仕方はフリーランスにも適用できると思います。
ただ能力のある人を見分けるのは、私たちの習慣では難しい面があるので、そこは私がコンサルティングする所なのです。
この努力を行いつつ、日本の商習慣で生産性を下げてしまう様な例えば無駄な会議などの商習慣を徐々にですが是正して行く事になります。
その上で、働き方改革で必要な事を考え出すことになります。
悪しき日本の商習慣を是正する事は、単に無駄を省くだけでなく、モチベーションアップにもなります。
悪しき商習慣を是正する事も働き方改革を行う事も、現在の市場では必要になってきたので、現在の市場に適応できるように経営者や社員の意識改革も必要になるのです。
働き方改革で足りない事をよく観ると、企業側で改革を行えば解決できる問題が殆どです。
例えば実行性のあるワークライフバランス対策などは、企業内で有給休暇の取得をしやすくするために、社員間の仕事の仕方を柔軟に、例えば他の社員が補えるシステムを作れば解消できます。
有給休暇を社員が取っても業務が回る対策を考えておけば済む話です。
この対策は必要で、不慮の事故対策にもなる企業には必要な対策です。
この様な事を考え出すのと同時に応募してくる人が何を重視して働きたいかを調べ、対応できるものは対応するのです。
私たちの考え方は固定的に決めつける考え方が多いですが、仕事１つひとつをよく観て、応募する人の能力を勘案すれば、柔軟な人材移動も採用も可能です。
要するに仕事の内容を明確にし、評価制度を充実させることと柔軟な働き方などを作ればできる事です。
又人手が足りなくなる仕事をジョブ型雇用や派遣社員、契約社員やバイトなどを上手く使い補う事や、働く時間をフレックスタイムにしても、企業側で受け入れ態勢が作れればよい訳です。
現在日本にいる人を有効に使う為に、女性やシニアだけでなく、就職氷河期の人を雇用したり、引きこもりの人が５０万人以上いるようなので、これらの人が働ける環境を作ったりするのです。
この改革を、その企業のある地区の労働市場に合わせて柔軟に組み合わせて行うのです。
その為に、社内の雇用形態別の社員間の調整には意識改革が必要になるなど難しい面はありますが、違う雇用形態を上手く組み合わせて生産性が上がる企業システムを築くのです。
ここでカギになる事が、なかなか企業文化の変革が進まないので、働き方改革を上手く進められないのです。
企業文化の変革は、様々な事を行わなければ成果の出せる働き方改革にならないので、経営者主導で社員を巻き込んで、改革できる事から行わないとなかなか進まないのです。
生産性を上げて不足している人材を雇用する様な賢いビジネスは、選択肢を増やし、その選択肢の中から生産性の上がる、より収益の取れる選択肢を、選び出せる様にして実行する事で可能になるのです。
その為に、私の提案は、様々な働き方改革の方法や生産性を上げる策を説明しているのです。
この様々な方法の中から、御社ができて、生産性を上げられるものから行うのが、私の提案の趣旨です。
日本の企業の経営者は、あまりにも市場の変化に対応できる体制づくりを、おろそかにし過ぎたのではないでしょか。
日本の商習慣はメンバーシップ型である終身雇用が多々あります。
終身雇用形態自身も格差意識が生み出したもので、和を重んじる集団主義が根底にある雇用形態ですので、私たちは格差意識でしか雇用形態を見ていない為、硬直的な雇用形態になってしまうのです。
終身雇用は、成果より年功序列を重視した賃金体系を生み出し、社員のモチベーション低下をもたらします。
又転勤や部署間移動がある為専門性が育ち難いです。
現在の市場は細分化された為、成果を出す為には専門家が必要になってきています。
どの企業にも専門家が必要になっているのです。
ジョブ型雇用を始めとした他の雇用形態を使えばスキルのある人や特徴のある人材を雇用できる為、企業が必要な人材を雇用しやすいです。
又ジョブ型雇用であれば、契約内容を自己責任で選び行う為、応募する側が自分に合ったワークライフバランスを選べ、自己責任で仕事をするのでモチベーションも維持できます。
ただジョブ型雇用にするには、仕事内容を明確にし、既存の社員との調整をどうするかなどの問題が生じますので、ジョブディスクリプションを作り仕事の内容を明確にし、社員の評価制度を充実させ、企業で行っている仕事と給料の比較やメンバーシップ型雇用との連携の調整を、不具合や不満が出ないようにしなければなりません。
終身雇用は年功序列の賃金体系である事と、仕事の境界線が曖昧になってしまう為、適当に仕事を行い長時間勤務で賃金を稼ぐ気持ちが生まれやすく、周りの社員の同調圧力もあって長時間労働になり、現実に日本は生産性が上がらない長時間労働が多いです。
長時間労働も生産性を下げてしまうのです。
働き方改革で取り組んでいるテレワークの柔軟な働き方の推進は、直接的な人間間のすり合わせの得意な日本人には合わない部分があり、通勤時間がない事と通勤費用が掛からないなどの利点以外には生産性が上がるメリットが少ないので、思うようには進んでいないのではないでしょうか。
この原因は、私たち日本には格差意識がある為、コミュニケーションがどうしても人の顔色を見る様になり、論理的な人間関係を作れないからです。
副業、兼業を認めるなども、企業側で柔軟な働き方を用意しておけば、兼業、副業を社員がするだけでなく、兼業、副業で逆に雇用してもよい訳です。
又副業、兼業は得意な事を活かす雇用形態になり、上手く使えば生産性向上に役立ちます。
これらを可能にするためには、採用するときに、明確に仕事に対する説明を行い、応募する側も仕事の内容をよく理解し応募すれば、多少の高額でも企業としての採算は合うと思います。
日本は仕事の熱意が低い国です。
収入が必要ですから働くことは働いても、熱意をもって仕事に取り組まないのでは、生産性も上がらないのです。
これをどう熱意をもって仕事に向き合うかは、仕事の内容を明確にし、仕事に見合った満足できる給料体系を作る事や自らの責任で仕事を行うのでモチベーション維持ができるジョブ型にする様なやる気が出る仕事にして、応募する人に仕事を納得してもらえば、仕事の熱意は生まれやすいのではないでしょうか。
又採用時に厳格に応募する人を見極めが出来れば、仕事の熱意ある人材を多少高額で募集出来ます。
熱意があり結果を出せそうな人を仕事の内容を明確にして雇用するのです。
これを可能にするためには、採用時に本人の見極めが必要になり、直接会って見極める事になります。
仕事を明確にしておけば、多視点で明確な質問ができ、応募してくる人を見極められやすいです。
女性や高齢者の雇用も、育児や介護などの充実がなければ進みませんから、育児などのフォローの充実を図り女性や高齢者が働ける環境を作らなければ、女性や高齢者の雇用は進みません。
応募してくる人の能力と、企業の人材の都合とを、その人に合わせた育児などのフォローの条件を企業側から用意して、雇用する事も必要なら行うのです。
その為にも企業の収益を確保しておく必要があり、生産性を上げる必要があるのです。
私たち日本人は考える事をあまり行わないので、深く考える事は殆どないのです。
その為ここで説明した事が分かり難いと感じてしまうのです。
しかし、深く考えなければ、他社などとの差別化は図れないのです。
ここで説明したようなことを１つひとつ積み重ねる事で差別化は生まれてくるのです。
これらの事を、御社の事情に合わせて効果の出る事から改革を行うのです。
働き方改革を進めるには、社内で行っている、社内に蓄積された情報の共有や活用、社内外の報・連・相のスムーズな運用、既存業務の棚卸、評価制度やマネジメント制度の確立、雇用形態（非正規）と業務内容との賃金の最適化、紙やFAXなどを含めた電子化、多様性のある働き方に対する意識改革などを行う必要があります。
これらを、効率化する為にやり方の選択肢を増やし、効率化できるものから、効率化効果の大きいものから取り組んで効果を出す方法で行うのです。
私の持論ですが、選択肢を増やす事でよい選択肢を作る為には深く捉え考えないと、上記した様な事で結果を出せません。
改革を行う際に、広く深く捉えた改革が必要なのです。
私たちの働き方改革で取り組んでいる事に結果が出せない要因が日本には多々あるので、働き方改革で大きな結果が出せないのです。
私たちの働き方改革では、労働力減少のスピードの方が速いのではないでしょうか。
働き方改革の最終目的は、企業側には人材確保から生産性向上にあり、雇用される側は、収入確保と働き方を自分のワークライフバランスに合う様に選べることです。
働き方改革で結果を出す為には、今までの価値観を捨てる事や習慣を変えて企業文化の改革を行い、実行性のあるワークライフバランスにするとか、非正規雇用者の待遇を改善するとか、生産性を上げるために洞察あるＤＸ導入を進めるとか、政府が中小企業への支援を多くするとかが必要になります。
これらの改革を行いつつ、やる気のある、スキルのある人材を確保する為にも、応募してくる人に結果に責任があるジョブ型雇用や契約社員などを取り入れる事も必要になります。
ジョブ型雇用は、専門性のある人材を雇用しやすく、人材の入れ替えがしやすい上に、働く人のモチベーションも維持しやすいです。
ジョブ型雇用は、企業に対する帰属意識は育ちませんが、雇用の流動性が高く、即戦力の人材を確保しやすいメリットがあります。
ジョブ型で応募してくる人は、スキルアップがその人の収入に直結してくる為、自らスキルアップを図るので、自ら物事に積極的に取り組む姿勢が養われ、仕事への熱意も持てる様になるのでジョブ型雇用で採用された人には、熱意とスキルを持つ人が多いのです。
又そういう人をジョブ型雇用では採用すべきなのです。
他の社員に、良い影響を与える人を採用すべきなのです。
ジョブ型雇用の外郭を、別な所、で説明しています。ご覧く下さい。
最初に説明したように、変化の激しい仕事にはジョブ型を、時間が掛かる重要な仕事にはメンバーシップ型雇用に、と使い分けて雇用するのです。
従来の終身雇用の形態は、現実が示すように生産性が上がらない要素が多々あります。
この雇用形態に固守していては、不足する人材を雇用して生産性を上げる事は難しくなっているのです。
そこをよく考えて不足する人材を雇用しないと、労働力不足が進む日本では、経営が難しくなって行くのではないでしょうか。
私たちは気づいていないと思いますが、今まで説明してきたこと、例えば仕事の境界線が曖昧なのは、チーム主義の仕事の仕方もありますが、責任の曖昧な仕事の仕方になってしまい、やる気がなくても済んでしまう等で生産性が上がらなくなってしまうのです。
原因は、私たちの仕事の捉え方が浅い為低生産性になる、日本の習慣的な物事の浅い捉え方にあるのです。
上記した様な理由で、日本の現状を打破する手段として、ジョブ型雇用や契約社員などを部分的に導入する事から始める働き方改革は、成果を出ししやすいのではないでしょうか。
ただこれを実現化する鍵が、経営者がビジネスを深く捉えられるようにする意識改革です。
上記した様な事を深く理解できないと、今までの商習慣とは違う事を行う為、従業員の抵抗や社会通念の抵抗にあいます。
これらを突破できる、ビジネス環境の深い理解が経営者には必要です。
どんな事を経営者が認識して欲しいかを、経営者はどんな認識持つ必要があるか、で説明していますのでご覧ください。
現在のビジネス環境はVUCA時代と言われるように、不確実性あるビジネス環境です。
この環境では、早く気付いて早く手を打つ必要があります。
その為、変化の激しい業種に向くのがジョブ型雇用などで、早く対応できるメリットがあります。
変化は殆どなく安定した経営を望む企業は、社員の離職が多いなどの問題はありますが、終身雇用が適している事になります。
又、変化を起こして企業を大きくしたい企業向きがジョブ型雇用です。
その中間的な企業は、ミックス型雇用を取ることが、適しているのではないでしょうか。
現在は、どうＤＸ導入を行うかが問題になっていますので、ＩＴスキル人材不足が顕著に表れています。
ＩＴスキルのある人材などは、ジョブ型雇用が向いているのではないでしょうか。
又企業に勤めている人の離職率が、賃金が上がり始めた事もあり、高くなってきています。
企業に対する帰属意識も薄れつつあります。
以前よりジョブ型雇用などに変える環境が出来つつあります。
就職紹介サイトでの職探しも、非正規雇用の問題はありますが、労働力不足で今までより格段に就職先は見つけやすくなってきています。
ジョブ型雇用などに移行できる環境が徐々にですが出来つつあります。
現に大企業では、３０％の企業がジョブ型雇用を取り入れています。
あとはジョブ型雇用ができる様に、自ら企業をジョブ型雇用受け入れ体制に変えて成果を出せる様に、企業内で行う仕事の明確化や評価制度を充実するなどの事を厳格に行い、社員間の仕事の境界線を明確にするなどを行えば、非正規労働者を正規労働者にすることもジョブ型雇用で人材を採用する事も可能になります。
メンバーシップ型とジョブ型雇用などのいい所取りを、御社の雇用情勢に合わせて行うのです。
ただこれを可能にするには、ジョブ型雇用で企業に必要な専門性のある人材が探せるか、やジョブ型雇用で行う仕事を明確にして人材マネジメントから適切な評価を行い、ジョブ型雇用などを受け入れる体制づくりができるか否かになるのです。
各企業によって雇用情勢は違うと思いますので、企業の現状をよく観て、ジョブ型雇用などに必要な条件を作り、専門性の必要な仕事や仕事があるのに人材がいない所からジョブ型雇用などに変えるのです。
働き方改革と言うと、企業側が雇用条件に多様性を持たせると捉えがちですが、企業側からどんな仕事が必要でどんな人材が必要になるかを柔軟に考え、その必要な人材を募集する条件を作る、と捉えて募集を行えば、適切な人材が集まり、生産性を上げる事も可能になるのではないでしょうか。
最初に人を募集して、その人を様々な仕事に付かせる終身雇用の考え方は、現在のVUCA時代には合わなくなってきています。
今まで説明してきた事を可能にするためには、企業側は仕事の内容の明確化と評価制度の充実、応募側は、応募する仕事のスキルがあるか否かを見極める必要があるので、最終的には応募してくる人に直接会い、見極める必要が、企業側にはあります。
私たち日本の企業は、働き方改革でも十分な結果を出せず、労働力減少を止められません。
その為に、ベトナムなど外国人労働者を増やしています。
しかし、高度なスキルのある人は殆どいません。
高度なスキルを持つインド人の様な人は、日本を選ばないのです。
成長している国に行ってしまうのです。
本来なら、終身雇用は社内教育が充実している訳で、スキルのある人材が企業内で育つ訳ですが、それもままなりません。
現在の日本の労働市場は、それなりにスキルのある人は、コンサルタントになってしまうのです。
その方が稼げるからです。
私の提案は、ただ人材不足を解消するだけでなく、人材を補う際生産性まで上げようと言う提案です。
その為、不足する人材を雇用するにも、できるだけ優秀な人を雇用する提案ですので、ここで説明した事も必要になるのです。
日本の現状に合った、成長できる企業を作る野心的な人材不足解消策です。
現在の市場環境をよく観て頂きたいのです。
日本全体では、市場が徐々に縮小しています。
グローバルビジネスでは、益々競争相手が増えています。
この環境では、生産性を上げる事は必須条件です。
その為に、生産性を上げつつ働き方改革を行わなければならないのです。
私たちは知識の量を問題にする為、論理的思考の論拠を考えないので、関係性でビジネスを捉えられません。
関係性で物事を捉えられない事が影響して考える事に柔軟性がないのです。
その為様々な雇用法を考えないので、思いついた雇用法でしか雇用できないのです。
様々な雇用法を用意できれば、応募しやすいので人材も確保しやすいのです。
少し分かり難い説明になってしまいましたが、私はここで説明した様な事を柔軟に対応できますので、御社に合わせた働き方改革ができます。
又納得行く詳細説明をオンラインでも行っていますので、お問い合わせ下さい。
次に変わった、市場の変化に合わせてビジネスを行いませんか？ と言う説明を行っていますのでご覧ください。
今までの提案がより深く理解できると思います。
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