これから説明する中小製造業への提案は、日本の昔からの習慣的な事が企業存続の危機感に絡んでくるので、簡単な説明では納得できないと思います。
納得して行動しないと危機感は取り除けませんので、実行して頂く事で危機感を取り除いて頂きたい為に、説明が長くなっています。
その為全文を読んで納得して試みに実行して頂きたいのです。
仮に危機感を感じているのであれば、通して読んで頂ければ、様々な角度から説明していますので、御社の立つ位置が観えてきて、何をすればよいかが、見えてくるかも知れません。
私が行いたいコンサルティングは、問題の解決策を教えるのではなく、解決の仕方を身に付けて貰う事です。
日々努力しても解決できない事を、御社自ら問題を解決できる様にする事で生き残りを図れる基礎作りを目指しています。
自ら問題を解決できなと、中小製造業経営者が抱える企業存続の危機感は取り除けません。
私たちが習慣にしているコンサルタントに解決して貰う方法では生き残りが難しいのです。
３０数年も経済停滞が起き、半分の企業が１０年後にはビジネスの仕方を変えなければ企業存続ができないと答える事には、私たちが気づかない根本的な事に原因があるのです。
これから説明したい事は、競争相手が増えたので、何が重要かを見極めてビジネスを行わないと、競争相手に勝てない為存続の危機感は取り除けませんよと、知見と言う言葉を使って言っているのです。
知見とは、ビジネスで行っている経験や知識から、価値ある見解や洞察ある事を得る力です。
私たちが日常行っている事が重要な事を見抜けないので、様々な弊害を生み出しているのです。
現在企業の存続に危機感を持っている中小製造業者が半数近くいます。
この危機感をどう取り除いて行くかの提案です。
危機感の原因の１つである人材不足が深刻化していますので、企業存続に必要な優秀な人材を雇用できる働き方改革の多角的な視点からの提案です。
これから説明する事を読んで頂く前に説明しておきたい事があります。
ここ３０数年グローバル市場やビジネスが高度化複雑化して大きく変化しています。
この変化に私たち日本の習慣は、ビジネスで必要かつ重要な事が見えなくなってきています。
ここでの説明は、私たちには見えない気づかない重要な事を説明して、生産性を上げられない習慣や学び方を是正しようと提案しています。
私たちの常識とは違うので分かり難い部分もあると思います。
日本には、私たちには観えない生産性を上げられない学びや経済成長できない習慣等様々な要因が絡み合って生産性を上げられないので、その原因をできる事から徐々に是正して生産性を上げて生き残ろうと提案しているのです。
その為、市場やビジネスを深く掴める様な習慣に変えるなどを提案していますので、ビジネスでの知見を得るために努力して頂ければ結果はついてくると思います。
危機感を持つに至ったのには時間が掛かっていると思いますが、解決策も時間が掛かる為、早く手を打たないと技術継承等が手遅れになってしまうので、今回提案させて頂きました。
これからビジネスの中で生成ＡＩの普及が進むと思いますが、生成ＡＩでビジネスの仕方を知ってできるだけではどこでもできる時代になって行きます。
今後必要な事は、生成ＡＩから知見のある重要な事を取り入れたビジネスを行わないと、差別化した生産性の高いビジネスはできません。
生成ＡＩの使い方の差が、ビジネス上での差別化の差になる可能性があります。
生成ＡＩに問えば、それなりの答えが返してきますが、答えだけ行っていたのでは、差別化はできません。
生成ＡＩを使う場合は、生成ＡＩから知見のある答えを引き出して、知見のあるビジネスをする必要があるのです。
知見ある答えを引き出す為には、根拠を解明して深い知識にする事が必要になるのです。
知見ある生成ＡＩの使い方をするには、どうすればよいかその方法を説明しています。
これから説明する事も生成ＡＩを使い、知見のある提案にして行けたと自画自賛しています。
ここ1，2年税収やＧＤＰの増加で政府では、２０４０年には、様々な所に投資して現在の６００兆円のＧＤＰから７割高い１０００兆円にする事を掲げ、投資を行おうと意気込んでいます。
しかし、ここ30数年年率１％前後の経済成長しか出来なかった日本が、３％以上成長しなければできない１０００兆円にする根拠は示していません。
仮に投資で上げるのであれば、過去にも投資は様々行ってきた訳です。
ここ１，２年のＧＤＰ上昇原因を調べると、消費や賃金の回復、輸出の増加や企業投資の底堅さ、円安によるインバウンドの需要増大、巨額の財政や金融刺激策がＧＤＰ上昇に寄与しています。
感情や主観で判断する私たちの習慣では、消費や賃金の回復等がＧＤＰに寄与した事を観て、２０４０年にはＧＤＰを１０００兆円にできると予測をしたのだと思います。
しかし中小製造業の内容は、大企業は輸出が増えている事や内部留保、海外資産がありますので賃金の上昇や投資に対応できますが、中小製造業では大企業の内製化や取引の見直しなどや原材料やエネルギー人件費の上昇、輸出企業が少ない事や投資の余裕がない事や人材不足などで、ＧＤＰ上昇の恩恵を殆ど受けていません。
又当てにしていると思われるインバウンドが急速に伸びたのは、日本食を始めとした日本の独自の文化と情化時代で世界中の人に情報が入るようになった事が大きく寄与していて、現在の私たちの努力でここまで伸びた訳ではありません。
昔から積み重ねた文化が世界から見ると独自の文化である事と、世界中の人達が日本の情報を観られる環境が出来た因果関係が大きく関係しています。
その上円安の波に乗って対応した為、インバウンド需要がここ数年急激に伸びたのです。
インバウンド需要大国のスペインでもＧＤＰの１２％ですから、仮に日本がスペインの様に成るにしても、２０４０年に現在の１０倍以上の１２０兆円のインバウンド需要は不可能です。
ＧＤＰの増加は中小製造業に殆ど寄与しない事や長期の経済停滞の弊害が影響してか、中小製造業の経営者の半数が、１０年後にはビジネスの仕方を変えなかった場合、企業の存続はできないと答えた調査結果があります。
御社は、存続の危機感や今後の不確実性の時代に不安感はありませんか。
PwC Japanの調査によると、ビジネスの仕方を変えなかった場合、10年後には企業の存続ができない、と答える中小企業経営者が４７％います。
その理由を調べると、従業員の高齢化や若者の製造業離れ、人件費の上昇などで労働力不足になる事、ＤＸ導入やスマート工場化の遅れなどのデジタル化の遅れ、海外製品との低価格競争の激化、大企業の内製化や外注見直しの取引構造の変化、後継者不足やＭ＆Ａの準備不足などの事業継承の問題、ＳＤＧｓなどの対応に迫られる事や資金力や知見の不足などが存続の危機感の原因になっています。
御社は、これらの原因に当てはまる項目が、どのくらいありますか。
全然ない事を望みますが、これらの原因は日本全体の傾向ですので、多少あってもしょうがないと思います。
しかしこれらの原因が深刻化して行くと、企業存続はできません。
これらの事から言える事は、私たちが日々ビジネスで行っている事が、外部環境の急激な変化に対し、自社の資源や体力、スピードが追い付かない事が危機感の原因になるのです。
中小製造業の中には自らの努力で成功している企業も多いですが、成功している企業は価格転嫁の強化やニッチな市場で高付加価値製品の開発、海外市場への展開や直販やＤ２ＤやＤＸで収益を上げる事などで存続可能な企業になっています。
調べた訳ではないのですが存続可能な企業は、生成ＡＩを上手く使っているのではないでしょうか。
しかし、多くの企業が知見不足や資金不足で努力しないのか、これらを実現化出来ていません。
生成ＡＩの私たちの使い方では、DX導入同様知見あるビジネスの仕方の答えを引き出せない事と、仮に難しい言葉を使い知見あるビジネスの仕方の答えを生成ＡＩから引き出せても、現実にどんな判断や発想を行えば、知見のあるビジネスが出来るか否かは、私たちの習慣では見極められません。
知見あるビジネスにする為には、企業自ら知見を得る事が必要なのです。
その為現実に起きている低価格競争の激化や人件費や原材料などの上昇、DX導入を上手くできない等で、収益減になる事が原因で危機感不安感を感じているのではないでしょうか。
又ここ３０数年間日本の経済は他国が成長しているのに成長していません。
一生懸命働いても収益が思う様に増えないのに経営者や従業員が高齢化して行くので、危機感を感じているのではないでしょうか。
これらの問題をどう解決できるビジネスの仕方ができるか否かが、企業存続の危機感や不安感を取り除けるか否かになるのです。
製造業は国際競争にさらされる製品ですので、海外市場への展開ビジネスでなくても、グローバル市場で通用するビジネスの仕方を行わなければ、危機感不安感は取り除けないのではないでしょうか。
私たちの視点は格差意識が生み出すコミュニケーションが影響して身近な人、所にある為、海外をよく観察しなければならないのですが、私たちは観察していません。
大企業もそうですが、日本の製造業の生産性はアメリカの７割程度しかありません。
又インバウンド需要で行うサービス業の生産性はアメリカの５割程度しかありません。
生産性が低いと国際競争力が低くなるので、海外との低価格競争の激化に対応できません。
製造業の低価格の競争にはＤＸやスマート工場化などが有効なのですが、これも遅れている訳です。
又原材料やエネルギーの高騰などの価格転嫁が進まない為低収益になり、人件費の上昇の対応を難しくする事やＤＸやスマート工場化に十分投資できない等、企業の新陳代謝を鈍くして対応が遅れる事が問題な訳です。
ここ３０数年、IT化グローバル化の影響で新しい業務のやり方例えば生成ＡＩなどのＩＴテクノロジーを使ったビジネスを行っても、危機感を取り除けない訳です。
その又原因は、日本の習慣が知見不足を起こしやすい為、ＩＴテクノロジーやビジネスの仕方などの変化を見抜けないので、付加価値を生み出すＤＸ導入やスマート工場化などの対応が遅れた事が問題なのです。
これらを是正して行かないと、危機感の問題は解決できないのではないでしょうか。
様々な外部環境の変化に自社の資源や体力、スピードが対応できないのには、長期の経済停滞が起きている事を考えると、根本的な事に原因があると考えられます。
日本企業の特性は、高度な技術開発や信頼できる高品質の製品作り、気の利いた製品作りなど製造業に向いているので技術力はあるのですが、日本の習慣が影響して海外に目を向けないので市場を奪われる事や生成ＡＩなどのITテクノロジーを使ったビジネスを上手くできない事等が、生産性を低くしているのです。
例えば市場を奪われた例では、かつて強かった家電やエレクトロニクス製品などで、需要の少ない製品作りをしてしまい、東南アジア諸国にメイン市場を奪われている事や、モジュラー型に生産方式が変わっても、ビジネス上での市場や技術の見極めができない為、技術力はあるのに中核企業になれなかった訳です。
今後は、中国の技術やビジネスで、日本が強い自動車市場の中のＥＶ車で世界に攻勢をかけ始めています。
ビジネスを上手くできない理由は、グローバル市場が大きく変わった為、自ら気づいて手を打たなければならないのですが、私たちの習慣が国内や仲間に視点がある為、国内の周りの情報に左右される事や大企業の制約などで、自ら原因を追求しない為知見不足を起こし、市場の変化に対応したビジネスが出来ない事にあるのではないでしょうか。
又後で説明しますが、私たちの習慣的な学びが、現在の生成ＡＩなどのＩＴテクノロジーやビジネスの仕方を上手く捉えられない学びなので、知見不足を起こす事も影響しているのです。
それなら、自ら変革を起こせばよいのですが、人材不足やデジタル人材不足、資金力の制約や経営者の高齢化や保守的な考え方、取引先の慣行の制約や変革の効果を見通せない等の資源不足や知見不足で、変革が進まないのです。
経営者がビジネスやⅠＴテクノロジーを上手くできない原因を自ら追求しない為、知見不足を起こし行動しない為収益が減り資金や人材不足等になり、有効な手を打てない事が変革を起こせない理由だと思います。
危機感を感じる多くの経営者は、目先を観ていて時間のかかる構造改革や中長期投資を行わなかった事が、変革を起こせない理由だと思います。
資源や人材に制約がある中小製造業が変革を起こす為には、生成ＡＩを上手く使う事で自社や市場の状況を深く把握し、公的支援や外部コンサルタント、金融機関や地域連携等外部からの支援や投資を呼び込む必要があります。
現在のビジネスで変革を起こす為には自社自ら市場やＩＴテクノロジー、ビジネスの仕方などの知見を得て、経営を積極的に行う必要があるのです。
日本の中小製造業が自ら積極的に行動を起こさないのは、日本の企業が市場の変化に技術で対応する対応型ビジネスを行う事が多く、自ら積極的に顧客を開拓する事や新たなテクノロジーを使って新たな製品を開発する様な、問題解決型企業が少ない事も影響しているのです。
最初に説明している様に、私たちの習慣が、市場の変化を観えなくしている事が影響しているのです。
日本に対応型企業が多い事にも原因があって、私たちが昔から受け継いできた暗黙の格差意識が、上下関係や和を重んじる集団主義の意識を生み出し、自ら積極的に考え行動するより相手に合わせる行動を起こす習慣を生みだしたことが影響しているのです。
しかし成功している企業は自ら積極的に行動する問題解決型企業が殆どで、自ら顧客を開拓したり、技術を磨いたり、生成ＡＩ等ＩＴテクノロジーを上手く使い新しい事に挑戦しているのです。
現在の市場は競争相手が多い事と大企業に頼れなくなってきていますので、自ら考え問題を解決する問題解決型企業でないと、企業存続も成長する企業にする事も難しくなっているのです。
対応型の待っているビジネスは多くの取引企業に余裕がなくなっていますので、余程の差別化したビジネスでないと通用しなくなったのです。
私たちの知識を増やして行く事で問題解決を図る習慣や商習慣は、自ら問題を追求して解決する積極的にアプローチするビジネスになり難い事と、学びが関係性で捉えられない深い知識になって行かない為、生成ＡＩ等のＩＴテクノロジーやビジネスを上手くできません。
その為市場をよく掴めないし差別化を生み出せない等で、存続する事や成長する企業にする事が難しくなってきているのです。
大企業も生産性が低いのですから、日本の商習慣等は日本全体の問題になるのです。
なぜ日本の企業は生産性が低いのか、この問題を解決できないと、資金力の制約や変革の効果を見通せないなどの変革を起こさない理由が影響して、中小製造業の経営者の危機感不安感は取り除けないのではないでしょうか。
なぜなら、３０年以上も経済停滞が続き、変革も難しくして半分近くの経営者が危機感を抱くのには、日本の構造的な習慣的なものが原因と考えられるからです。
なぜ知見不足が起きるのか、なぜDX導入を上手く進められないのか、なぜ変革を進められないのかなどの原因から考えないと、経営者が危機感や不安感を感じる問題は解決できないと思います。
なぜ外部環境の変化を見抜けない為、自社の資源や体力、スピードが追い付かないのか、この原因が分からないと有効な解決策は考え出せません。
なぜなら、自社に何が足りないので危機感や不安感を感じるのかが分からないと、何をすればよいかが分かりませんので、的を射た手は打てないからです。
私たちの習慣にはこの説明の様になぜ？と考える習慣がないので、原因を調べても分からない場合は、コンサルタントに解決して貰うかあきらめて次の事業へ変えてしまうのです。
この様な事が、徐々に危機感に影響してくるのです。
中小製造業でも知識を深くして行き、市場へ積極的にアプローチするビジネスでないと、それなりの賃金を払わなければならない日本の企業では、製造業の国際競争力がなくなってきていますので、生き残りが難しくなってきているのです。
私たちの学びの習慣などが影響して、物事を深く追求して考える習慣が日本にはありませんので、日本を牽引する様な優秀な人達でも、長期に渡る経済停滞の原因を解明しないのです。
優秀な人達でも追求して考えないのですから、縦割り社会の日本では私たち中小企業の人達が、考える事は殆ど行わないのです。
私は追求して考える習慣を長年続けてきたので、長年の知識や経験からここで説明した価値ある見解や洞察を得られたのでこの様な説明ができるのです。
日本の製造業は品質や技術にこだわり、ＩＴテクノロジーやビジネス仕方等を知見ある方法でできない事が、長期の経済停滞を起こした原因です。
長期の経済停滞の原因は日本の中小製造業だけでなく大企業も含めて、様々な原因が絡み合って起きたのです。
特に大きな原因と考えられるのが知見を得られない学び方考え方で、他から入る情報に左右される自ら原因を解明しない習慣です。
問題が起きても、問題を自ら追求して原因を解明しない習慣です。
この習慣では、解明力の基になる探求心が育たない事と知識が深くならない事もあり、生成ＡＩなどのＩＴテクノロジーを上手く使えない事や、市場に積極的にアプローチするビジネスにはなり難い為、対応型ビジネスになってしまうのです。
自ら原因を考えないと、市場の変化も、競合企業と比較して自社の状況も深く理解できません。
深く理解できないのでは、自社にとって何が重要かも他から入る知識の類推でしか判断できない為、的確な的を射た判断が出来ません。
自ら自社の問題を深く考えて自ら問題を解決できる様にする事で、ビジネスの中で価値ある見解や洞察が得られ、生成ＡＩなどのＩＴテクノロジーやビジネスを知見ある方法でできる的を射たアプローチ型ビジネスができる様になるのです。
論理的思考で根拠を解明しない習慣が日本にはある事が、様々な事に影響してくることを説明します。
その基礎である、論理的思考で根拠を解明しない知識は、どんな状態になるかを説明します。
根拠を解明しない論理的思考は、因果関係等を掴めないただの知識の羅列になる事。
解明しない人の思考は主観や直感に偏り、直感や感情に頼った判断になりやすい事。
又知識や体験を汎用化・体系化ができない為、他人に論理的に説明できないのです。
根拠を解明しない知識は前提が正しいのか？の様な検証を行わないので、思い込みやバイアスに気づかず誤って解釈しやすいのです。
解明しない知識は抽象化して、他の状況に応用可能な知見に変える事が出来ない事等が起きるのです。
これらの事が、回りまわって行っているビジネスの中で、何が重要かを見えなくしまうのです。
グローバル市場は30数年前からグローバル化IT化が急速に進んで、市場やビジネスの仕方が大きく変化しています。
その市場やビジネスの変化に、私たち日本の学び方や様々な習慣が対応できなくなった事が、長期経済停滞の原因です。
例えば、私たちの習慣的な学び方は、知識を増やす学び方で論理的思考の根拠を自ら解明する学び方ではありません。
この学び方では、複雑になったＩＴテクノロジーを上手く使えない事やビジネスで他社と差別化する様な判断ができません。
問題を自ら解明しないと成功企業にする為に必要なニッチ市場に特化する事も、顧客課題に寄り添う事も、技術の深化も自動化やＤＸ導入などで生産性を高くする事などの積極的なビジネスも、経営者や企業が探求心不足から知見不足を起こし、題解決型企業にする事が現在の市場では難しいのです。
問題解決型企業にする為に行う事を、他所が１つひとつ教えてくれる訳ないのです。
又他のコンサルタントは、日常の習慣を変える様な根本からコンサルティングする事は殆ど行いませんが、本当に日本の企業に必要なのは現在のビジネスに対応できなくなった学びややる気を削ぐ習慣や社会システムなどを、生成ＡＩで知見を得られるような学びにする事や人々の能力を十分に発揮できる環境を作る事です。
生成ＡＩをよく引き合いにだしますが、生成ＡＩを上手く使えば多少知見ある事ができ、生産性を上げられない様な私たちの浅いビジネスの捉え方を、かなり補えます。
問い方により、その人に合わせた知見ある答えを引き出せます。
又私たちが苦手にしている、自ら根拠を解明する習慣化を軽減できます。
私たちの習慣である知識を増やして行く問題解決法は、自ら問題を追求して解決しないので積極的なアプローチ型ビジネスにはなり難いです。
又生成ＡＩなどのＩＴテクノロジーを上手く使えませんので、どうしても私たちの傾向である市場の変化に対応する対応型ビジネスになってしまう為、結果の出せる問題解決型企業になり難いのです。
対応型になりやすい習慣とＩＴテクノロジーを上手く使えない事等は、現在のビジネスでは知見不足を起こして、積極的な知見あるビジネスを行えなくなるので、若手後継者を作らなかったり、人材募集が上手くできなかったり、多能工化する為の教育を行わなかったり、市場志向をできなかったり、問題解決型に移行できなかったり、DX導入に挑戦しなかったりしてしまうのです。
現在の働き方改革で応募してくる優秀な人たちが望んでいる事は、成長企業にする為のスキルを得る事を望んでいるのです。
このスキルを得る為には問題解決型にする必要があるのです。
問題解決型企業にして、従業員に夢を与えられるビジネスにして行ければ、応募してくる人や従業員も、やる気を削ぐ習慣を是正できれば一生懸命働いて、スキルを得るために自分の能力を使おうとも思って貰えるのです。
私の提案する事は、根拠を解明するビジネスにする事で知見あるビジネスにして行ける事と、社員のやる気を削ぐ習慣の是正で生産性を上げる事も可能になるので、夢を持てるビジネスにして行ける可能性があるのです。
日本の商習慣は終身雇用が殆どですが、終身雇用は人材に流動性がありませんので、急激に進んだDX導入で必要な高度なITスキルを持つ人材を雇用し難いのです。
この終身雇用も、昔から私たちが無意識に持っている暗黙の格差意識が生み出した社会システムです。
終身雇用は年功序列で人の評価をする為、曖昧な人の評価になってしまい、能力のある社員のやる気を奪ってしまうのです。
御社はこの様な環境の中でビジネスを行ってきたのですから、仮に存続の危機感や不安感を感じるのはやむを得ない部分はあるのです。
私たちは自ら問題を解決しない浅い捉え方のビジネスを行っている為、行っているビジネスで何が重要かを見極めである、どんな製品作りを行いどんなビジネスの仕方をすればよいのかが、他からの情報に左右されてしまう曖昧な見極めになり、ニッチ市場の特化や市場志向などの問題解決型企業のビジネスができないのです。
製品自体と技術力に競争力がない訳ではない場合が多く、日本の習慣や商習慣が問題解決型ビジネスをする事を難しくしている事も原因です。
ただこれらを是正できないと、危機感を感じる原因を取り除けませんので、１０年後には存続できない状態になってしまう可能性があります。
様々な原因が絡み合って起きる事ですから、１つひとつ重要でできる事から原因を是正して行かないと状況は悪くなってしまうのです。
ニッチ市場を狙うのか、顧客課題に寄り添うビジネスにするのか、技術の深化を図るのか、などで問題解決型企業にする為には、自社の資源と市場を見極める必要があり、経営者や企業に、ビジネスでの深い知識と知見が必要になるのです。
私は原因を解明しましたので、原因からどうすれば企業存続ができるかのコンサルティングを行えます。
危機感の一番大きな原因は、日本の習慣が知見不足を起こしやすい習慣であるので、行うべきことを行わないことが原因です。
知見不足を起こすと、重要で必要な事を行わないのです。
知見とは、専門的な知識や経験から得られる価値ある見解や洞察です。
日本の習慣は知見を得られない習慣です。
理由は格差意識が１人ひとりの能力を抑制してしまい、学び方が簡単にでき結果を出せる学び方になった事。
→ その学び方とは、私たちが習慣にしている、知識を増やす事で問題を解決したり、できる様にしたりする学びの習慣である事。
→ 知識を増やす学び方の習慣は、論理的思考で根拠を自ら解明しない習慣になる事。
→ 根拠を解明しない知識は、知識が主観や直感で得る様になり易く、抽象化して他の場面に活かせる知見ある知識に変えられないので、知見不足になる事が理由です。
もう１つ知見を得られない理由が、根拠を解明しない論理的思考の習慣を生み出した、格差意識を殆どの日本人が持っている事です。
格差意識が強い社会では、人の評価の仕方も内容でするのではなく肩書で人の評価をする場合が多いのです。
この評価の仕方が学び方に影響を与え、肩書を得るために知識を増やす事がステータスになる社会システムができ、私たち日本人は、知識を増やす事が地位を得るためには最良の方法と思い、知識を増やす事に力を入れる為、根拠を解明しない習慣が強化されるのです。
人を肩書で評価する習慣が、地位を得るためには知識を増やせばよいと思い込み、知見不足になり、企業活動の重要な内容である生産性を私たちは殆ど追求しません。
根拠を解明しない習慣では、この様な根本的な原因は分かりませんので、知識を増やす事が全ての問題を解決できる方法だと、錯覚して行動しているのです。
又30年前までは、グローバルビジネスがそれ程高度で複雑でなかった為、私たちの学びの習慣でグローバル市場の中で結果を出せたのです。
この様な説明を理解できないと、私たちの習慣は肩書で人を評価する習慣なので、私の様な肩書のない人の提案が取り入れて頂けない理由になり、どんなに優れた提案をしても、私たちは注目しないのです。
私たちの判断は浅い知識で判断しているので、深い所にある革新的な事は理解できませんので注目する事もなく、深い所にある根本的な原因などから問題を解決してこなかったのです。
この知識を増やす事に傾注する根拠を自ら解明しない習慣が、曲者なのです。
知見を得るために、様々な障害になるのです。
１番大きな障害は、知識が深くなって行かない事です。
知識が深くなって行かないと、何が価値ある見解や洞察なのかが見極められないのです。
私たちの学びは知見を得られない事を、知識を増やす事で補おうとより知識を増やす事に執着するのです。
又根拠を解明しない知識は、以前説明した様に、汎用化体系化ができませんので、抽象化して他に応用できる知見ある知識に変えて行けないのです。
ここでの説明では複雑になるので説明を行いませんが、ビジネスに非常に役立つ洞察力を身に付ける為には、根拠を解明する事は必須の条件で、洞察力を身に付けるためには、他に様々な事を行いビジネスでの判断力や発想力を磨いているのです。
根拠を自ら解明しない知識は、○○は□□だ、と固定した知識になるのです。
人間が行う事は、○○は□□だ、と決めつけられません。
同じ人間か状況が変われば行う事が違います。
人間が行う事を掴む為には、○○は△△だから□□になる、と根拠である因果係性などで捉えないと掴めないのです。
ビジネスを関係性などで上手く捉えられないと、価値ある見解か洞察か否かは、根拠のない関係性で捉えられない知識で判断する事になり、価値のある見解や洞察の見極めが、知見に変えられない知識で行うので曖昧な見極めになるのです。
私たちの持っている根拠を解明しない知識は、知識間の因果関係が掴めない為ただの知識の羅列になり、知識を主観や直感で得る事になる為間違った結論になり易く、バイアスを排除し難く、抽象化して他に応用できない知見に変えられない知識になってしまい、ビジネスの中で何が重要かを見極められない知識になるのです。
又ＩＴテクノロジーで付加価値を生み出せない理由は、ＩＴテクノロジーの本質は、より多くの物事をIT技術で結び付けて付加価値を生み出す事ですから、関係性で捉えられない固定した知識では、多くの物事を結びつけられないので、ＩＴテクノロジーを使って付加価値を生み出せないのです。
考えた事もないと思いますが、私たちは根拠を解明しないのですから、ビジネスを決めつけた知識で行っているのです。
ビジネスは人間が行うものです。ビジネスやＩＴテクノロジーは、関係性などで捉えないと上手くできないのです。
例えば以前成功したビジネスの仕方を市場が変化すれば、今後のビジネスは市場の変化に対応できる様にする為に、違うビジネスの仕方を行わなければ成功しません。
所が私たちの行うビジネスは、以前の成功例の固定した知識がありますから、市場が変化しても以前の成功した知識に引きずられるのです。
多少新しい知識が入っても、私たちは根拠を解明しないのですから、主観や直感で判断する為間違った結論になり易く、以前の知識や経験から価値ある見解や洞察を得られませんので、以前の成功例の知識に引きずられた判断になってしまうのです。
この様な事が原因で知見不足を起こし、対応が遅れる現在私たちが行っているビジネス仕方になるのです。
この様に、市場が変わっても固定した知識で判断しやすい私たちは、ビジネスの知識や経験から価値ある見解や洞察を得られない為知見不足を起こし、様々な外部環境の変化に自社の資源や体力、スピードが対応できないビジネスになってしまうのです。
技術開発は人間が関わっているのですが、○○は□□だ、と決めつけた知識でできるのです。
技術開発に必要な法則や自然現象などは、状況が変化しても変わりませんので、固定した知識で見極められるのです。
その為、日本の企業は、技術開発は得意です。
もし御社が危機感や不安感を感じるのであれば、原因は様々な原因があるので、危機感を取り除く為には御社の様々な努力が必要です。
特に知識を深くして行く為に問題を自ら解明する努力は、知見を得るためにも必須です。
ただこの努力が出来れば、差別化はできます。
企業存続を図る為には現状を打破しなければならないので、戦略的なアプローチをする必要があります。
将来像を明確にしてどこへ向うかを見える化し、下請け依存の脱却を図り自ら問題解決型にして、人材戦略の見直を行い再雇用や女性を雇用する事などで人材不足を補い、デジタル化や他社と組むことで効率化を図り、ビジョンから戦略を作り戦略に則ってＤＸを導入し全社員の力を結集する事などを、外部の支援機関や金融機関、大学などと連携を取る事で実現して行くのです。
危機感を感じる企業は、この様な事は考えないし行動していないと思います。
もし行動しても危機感を感じるのであれば、やるべきことを行わない、知見不足が原因だと思います。
ＤＸ導入の支援は、支援機関や大学でも、日本の習慣が影響し付加価値を生みだすＤＸ導入の仕方までの支援はできません。
例えば日本の企業で、戦略に沿ってＤＸを導入する事で、１人ひとりの能力を活かし、その力を結集する事で生産性を上げる様な支援をできる機関は殆どありません。
論理的に組み立てられた優れたＤＸ導入法を支援する機関がないのです。
日本人の根拠を解明しない習慣が、ビジネスを論理的に組み立てられない考えになる事が影響して支援できないのです。
この様に私は生産性が上がらない根本原因を理解していますので、どう支援をすれば、効果のでる支援ができるかのコンサルティングができます。
言い難いのですが、様々な支援をしても危機感を抱く経営者が多いのは、支援の仕方にも問題がある場合があるのはないでしょうか。
支援を求めている企業は様々な原因で支援を求めているので、原因に沿って支援を行うのが、一番支援効果が出せるのですが、支援機関も私たちの習慣が影響して、知見のある根本的な支援を行う事が難いのです。
ただ支援を受ける側が努力しないのでは、どんな支援をしても成果は出せない事は当然です。
例えば日本を代表する様な企業でも、家電部門を他国企業に売却しようとしています。
日本の現状の生産体制では、グローバル市場に対応できなくなってきているのです。
私たちには技術力がありますので、他国企業とサプライチェーンを組むことで生き残りを図れる可能性があるのです。
例え中小製造業でも他国企業とミニサプライチェーンを組んで競争力のある部品を作るとか、考えなければならない状況に日本の現状が変化したのです。
根拠を解明する習慣に変える意味は、知見を得られるだけでなく、論理的に組み立てられたビジネスを広く捉えた、ビジネスが出来る事にもあるのです。
改革を上手く進め結果を出す為に、変化した市場に対応できる積極的なアプローチビジネスの仕方に変える為には、経営者や社員が根拠を自ら解明する努力をする事で、知見を得る事が重要なのです。
他から学ぶではなく自ら根拠を解明して知見が得られる知識にする努力が必要です。
知見を得られない日本の習慣でビジネスをすると、どうしても対応型になってしまう為、知識を増やす問題解決法になってしまい、自ら問題を解決する問題解決型企業になり難いのです。
私たちの習慣は、知見を得難い為、ここで説明している事は初めて説明される説明だと思いますので、理解し難いと思います。
様々な原因を私は分かっていますので、様々な原因を是正する為には、経営者や企業の知見が必要になるので、経営者や企業の様々な原因の認識から、様々な原因を是正したり新たに始めたりするのです。
企業の存続を図る改革を行う場合、将来像の明確化や脱下請け依存、人材戦略の見直しやDX導入等に挑戦する為に、外部連携と資金調達の活用などで変革を段階的に実行して行くことが求められます。
この変革を行うときに知見を得られれば何をすればよいかを見極められ、構造改革や中長期投資の様な現在では深いビジネスにする為に必要になった、知見ある行動ができる様になるのです。
私が行う事は、自ら生き残り成長できる企業にする為の基礎を作る事で、経営者や企業に知見を得る方法を学んでもらい、自ら生き残れる判断や発想をできる様にする事です。
具体的には、資金調達のための企画を良いものにする為のアドバイスをする事で資金を得やすくする事や、企業の行く先を実現する為には何をすればよいかと行く先の見極めのアドバイスをする事などです。
又付加価値を生み出すDX導入の仕方のアドバイスや、日々の業務の中での生き残りや成長できる判断や発想をできる様に、根拠を解明する習慣化を図る基礎を作る事です。
問題解決型企業にして結果を出す為には、経営者や企業に市場や顧客などの知見認識が必要で、ビジネスで行っている事の根拠を自ら解明する習慣化する事で、現在ある知識や経験から知見を得られ、積極的なアプローチビジネスにして行けるのです。
私たちは、当たり前の事をいつの間にか行わなくなったのです。
問題が起きれば自ら解決策を考え、解決するのは当然のことです。
その為には、原因を深く考えるために論理的思考の根拠を自ら解明する事は、当然行う必要があるのです。
コンサルタントに教えて貰えば問題解決は図れますが生き残れる解決策にはなりませんし、次の問題が起きても又コンサルタントに教えて貰う方法しかできません。
これらの事はみな、ビジネスで行っている事の根拠が分かっているか否かで起きるのです。
自社自ら問題の根拠を解明していれば、以前解明した根拠が分かる知識がありますので、新たに起きる問題を今までの知識や経験の応用で解明できる場合が多いのです。
コンサルタントに教えて貰う場合は、根拠の分かる知識がありませんから、次に起きる奥底にある問題を解決できません。
根拠の分からない知識だけでは、問題を解決するにもただ知識の羅列で解決できただけで、生産性が上がる様な過去の経験や知識を活かした知見のある解決は図れないのです。
誤解されると困るのですが、ここで説明している事は自社のビジネスの仕方の様な積み重ねが必要な事を説明しているのであって、新しいテクノロジーが生まれれば、最初は記憶してできる様にする事から始め、学んだ事で優れた結果を出す為に根拠を解明して知見を得るのです。
又普段から根拠を解明していると、今までの知識を汎用化、体系化でき、新しいテクノロジーでも過去の知識や経験の応用で知見ある使い方が出来る様になる場合が多くなるのです。
例えば前に説明した、時間のかかる中長期投資である、段階的にDX導入を行うなどを新しいテクノロジーで行えるので、知見あるビジネスにして行けるのです。
所が私たちの行っている事は、格差意識の影響で日本の習慣になっている知識を増やす事ばかりに意識が行き、根拠を解明する事を行わないのです。
根拠を自ら解明しないと、過去の知識や経験を汎用化体系化できませんので抽象化もできませんから、日々行っているビジネスでの判断が、応用の利かない知識と新たに入る知識の羅列の判断になり、過去の経験や知識を応用できないのです。
また問題の原因が深い所にあると以前に解明した基礎の知識がない為解決できないのです。
私たちには過去に日本の習慣で大成功した経験がありますので、従来から行っている知識を増やす方法で判断する為、成功した知識を抽象化し応用できない為、過去の成功体験の知識に引きずられた判断しかできないのです。
私たちの習慣は根拠を解明しないので、この様な深い所にある原因は解明できないのです。
アメリカを始めとして欧州やカナダやオーストラリアなどの白人が主導する生産性の高い国々は、根拠を自ら解明して応用の利く深い知識にして知見のあるビジネスでの判断や発想を行っている為、行っているビジネスの知識や経験から価値ある見解や洞察を得られる為、生産性を高くできるのです。
根拠を自ら解明しない論理的思考はいくら知識が増えても知見を得られないので、日々のビジネスで知識や経験から価値ある見解や洞察を得られない為、生産性を上げられないのです。
私たちは、知識が多ければ何でも分かってできる、と勘違いしているのです。
根拠を解明しない知識がいくら豊富にあっても、ビジネスの中で何が重要かの判断が曖昧になり、生産性を上げられる様な知見は得られないのです。
御社がもし存続の危機感や不安感を感じているのなら、重要でできる事から、将来像の明確化や脱下請け依存、人材戦略の見直しやDX導入に挑戦して、外部連携や金融機関などの活用で変革を段階的に実行して行く積極的なビジネスにする必要があります。
根拠を解明するビジネスの仕方に変えれば知見のある外部支援機関の使い方ができ、知見が必要なニッチ市場に特化したり、技術を深化させたりするビジネスができ、生き残れる可能性が出てくるのです。
たまたま行っていることが当たって、収益が一時増える事はあると思いますが、知見のないビジネスですと当たった事業が長続きしません。
なぜなら、日本の企業は、収益を取れるビジネスが分かるとすぐに他社が真似してくるからです。
他社が真似のできない本質的な知見のあるビジネスを行わないと企業の存続可能なビジネスに繋がりません。
その本質的なビジネスには自ら根拠を解明して広く深い知識にして知見を得て、積極的なビジネスが現在の市場では必要になるのです。
ここまでの説明でお分かりの通り、私のコンサルティングは他所では気づかない分からない様々な原因から、どうすれば生産性を上げられるかを日本の様々な習慣の視点から解決策を提案しています。
要するに、他所では解明できない深い所にある様々な原因を考慮した提案を行っているので、御社の事情に合わせて、例えばできる事から行うなど様々な状況に対応できるコンサルティングを行えます。
私が行うコンサルティングは、収益を上げる為に価格転嫁の強化や直販やD2Dなどのビジネスをできる様にする事で収益を確保し、ＤＸや自動化を進めて低価格競争の激化や生産性を上げる事に対応できる様にするコンサルティングです。
生産性を上げられれば収益を確保できますから、収益を確保しつつ企業に役立つ人材を募集する働き方改革を行えるのです。
成功する企業になる為のカギは、ニッチ市場に特化する事や顧客課題に寄り添う事、技術力の深化を図る事、業務の自動化や付加価値を生み出すＤＸ導入を行う事等のビジネスを、人材育成と組織文化の改革で重要でできる事から段階的に行う事で、積極的なビジネスにする事ができるか否かがカギになるのです。
成功している企業が行っている本質は、製造技術と顧客や市場を見極めて積極的に差別化できるビジネスを行っているので成功企業になれたのです。
その為には、企業が技術や顧客、市場などの根拠を自ら解明して、どこまで市場や技術顧客を深く理解認識できるかの、知見を得ているかは重要なのです。
ここでの説明は、企業や経営者が知見を得るための方法を示していますので、努力して頂ければ成功するビジネスにして行けるのです。
提案したい働き方改革は、社員１人ひとりのやる気を抑制する日本の習慣を是正できるものから是正し、論理的思考の根拠を解明する習慣に変えて、DX導入で付加価値を生み出す導入にして収益を増やし、働き方を柔軟に考える事で応募する人の選択肢を増やし、優秀な人材を雇用する働き方改革です。
働き方改革を行うに際し、改革で優れた結果を出せる様にする為に、論理的思考で根拠を自ら解明する習慣化を行う事と、様々な企業活動を行うのに１人ひとりの能力を抑制してしまう日本の習慣を是正できるものから是正し、１人ひとりの能力を十分に発揮してもらう環境を作る事で結果を出そうと言う提案です。
知見を得やすくする思考習慣もいくつかあって、ここで説明したなぜ？の繰り返しや事実と解釈を分けて考える習慣をつける、過去の経験に仮説をたてて振り返る習慣をつけるなどを、できる事から行う事で知見を得て行くのです。
又根拠を見抜く為のトレーニング法も、根拠は何かと常に自問する事、ロジックツリーを描く事、三段論法で思考を整理する事、フェルミ推定で仮説構築力を鍛える事、マインドマップを書く習慣をつける事等の方法を行えば、根拠は見抜ける様になるのです。
私たちは、これらの事は知っている人も多いのですが、現実に気を入れて行っている人は殆どいません。
働き方改革にDX導入を入れているのは、ＤＸ導入は生産性を上げやすいツールですので、根拠を解明しながら行う導入は関係性で捉えられる導入になる為、ＩＴテクノロジーを上手く使える様な、論理的に組み立てられたＤＸ導入法になり付加価値を生み出しやすいのです。
例えばニッチ市場に特化したビジネスを行う為には、その企業の強み弱みを多方面からSWOTで分析し、企業の資源の特徴を多角的に深く掴み、その特徴からどんなニッチ市場を狙えるかをＡＩで多角的に広く深く調べ、技術と市場を見極めて戦略を立て、ニッチ市場に特化したビジネスにして行うのです。
この見極めを行う際に生成ＡＩで本質を突く様な質問をできれば見極められやすいのです。
ＡＩは質問の仕方で知見ある答えを返してくるのです。
他の顧客課題に寄り添うビジネスや技術を深化させるビジネス等は、基本的には企業の強み弱みを多方面から見る事から始める積極的なビジネスにするコンサルティングで、自社や市場の様々な根拠を解明して深く理解する様にする事が最初です。
この理解を基に戦略を考えて、個々の業務を深い知識にして、知見のあるビジネスの仕方にするのです。
例えば、脱下請け化は、自ら生き残れる他の方法を考える為に、顧客をよく知る事と技術や強みなどを多くの企業に知ってもらう為ＨＰやＳＮＳなどのⅠＴテクノロジーで広く深く知ってもらい、既存の取引企業に依存し過ぎない様にするのです。
この際顧客や技術や市場を深く理解する事が必要で、根拠解明を基に顧客や技術や市場を知見のある見極めにして行くのです。
ＡＩを使う場合でも、根拠を解明し続けるＡＩの使い方をしていれば、ＡＩの説明だけで行動できる場合が多くなってくるのです。
生成ＡＩで知見を得る方法を説明すると、各人が生成ＡＩを個人のアカウントで使う事が基本で、各人が自分の普段考える様な言葉を使って問いかける事が基本です。
知っているから難しい言葉を使うと、理解し難い答えが返ってきて知見に結び付きません。
ただ知るだけになります。
もし普段の言葉で問いかけても、理解できない説明をしてきた場合は、理解できない言葉を再度問いかけ直すのです。
なぜ○○の説明になるのですか？と問いかけるのです。
これを繰り返す事で、納得でき行動できる知見のある知識が得られやすくなるのです。
なぜ？を多く使う問いかけは、知見を得やすい答えを生成ＡＩは返してくる確率は高いです。
なぜ？の疑問も、個人個人で違う為、個人のアカウントで生成ＡＩを使う必要があるのです。
会議などで生成ＡＩを使う場合は、メンバーの総意で使い、メンバーの中で知見を得られない人が知見を得ている人に分からない所を質問するか、個人アカウントを使い調べるのです。
私たちの習慣は、難しい言葉でも知っていればよしで、言葉の意味する事を深く理解しない事が、知見を得られない事になってしまうのです。
私たちの行っている習慣では気づけないのですが、例えばアメリカでは、根拠を自ら解明するのは当たり前で、その他に多視点でみたり他と比較して見たりして、物事の状況を深く掴めるようにしています。
又論理的に深く考える事で優れた結果を出せる様に、洞察力を養う為の例えば他の知識を応用できる学びを行って判断力や発想力を磨いているのです。
アメリカ人には格差意識があまりありませんので１人ひとりの能力を発揮できる環境があり、１人ひとりが努力すれば、それに見合った評価がされるので、自分の能力を発揮しようと考える人も多い為、競争は厳しいですが、本人が努力するのです。
日本の環境は、昔からあるやる気を抑制する習慣が影響して１人ひとりの能力を活かせない環境の為、本人も努力しなくなり、結果もアメリカの様な結果が出せないのです。
この世に生を受けたのなら、自分の能力を活かせる人生の方が、本人も幸せです。
又今の若者は、企業に貢献するではなく、自分を活かせる人生を望んでいるのです。
論理的思考で根拠を解明する習慣化がなぜ必要かは、根拠を解明しないとビジネスを関係性などで繋がって捉えられなくなるからです。
根拠を基に判断できる様に、常にビジネスの中でなぜ？と考える習慣化するのです。
自ら根拠を解明しないと関係性などで繋がった知識にして行けない為、知識が深くならない事と持っている知識を有効に使えなくなる事と、積極的に考えないのです。
これは判断力やビジネスの仕方に大きく関係してくるのです。
私たちのビジネスでの判断がよくない大元が、根拠を自ら解明しない習慣なので、根拠を自ら解明する習慣に変える必要があるのです。
又自ら根拠を解明していると、追求する気持ちが生まれ、積極的なビジネスが行いやすいのです。
このコンサルティングは私が行う所で、洞察力を理解していないと習慣化は難しい為、私のコンサルティングは他のコンサルタントではできない差別化した優れた判断や発想ができるので、習得できれば差別化したビジネスが出来る様になるのです。
根拠を自ら解明しないビジネスを行うと、ビジネスで行っている事を因果関係などで掴めない為、ビジネスに必要な論理的に組み立てられた知見あるビジネスが出来ないのです。
働き方改革に付加価値を生み出すDX導入法を行うのは、ＤＸが生産性を上げるためには一番有効に働く事と、論理的なビジネスの仕方ができるため、１人ひとりの能力を活かせるからです。
DX導入は生産性を上げやすいのです。
根拠を解明する習慣化を図ると因果関係などでビジネスを捉えられる様になるので、ＩＴテクノロジーで付加価値を生みだす論理的に組み立てたビジネスを考えだしやすくなるのです。
私たちの習慣で行うと省力化の効果しか生まれないので、根拠を解明する習慣化を取り入れてＤＸ導入を行うのです。
なぜこのシステムが必要なのか１つひとつを理解してDX導入を行えば、徐々に付加価値を生み出すDX導入にして行けます。
又アメリカで行っている論理的な導入法である、ビジョンから戦略、戦略から個々の仕事に落とし込み、個々に行っている業務のデータや戦略に沿った企業外からのデータを収集分析する方法を、できるだけ取り入れて、付加価値を生み出すDX導入法にして行くのです。
これらを行って生産性を上げ、ビジネスで行っている１つひとつの根拠を解明しながら働き方改革を考えるのです。
根拠を解明する効果はすぐには出て来ないのですが、解明し続けていると、少しずつ得てきた知識や経験が抽象化して応用できる論理的な判断ができる様になる事と、積極的考える様になるので、結果のだせる事が考え出せる様になるのです。
そこは私が結果を出しやすくする為のアドバイスを行いますので、徐々に結果の出せる考えができる様になるのではないでしょうか。
今までの説明でお分かりの通り、私のコンサルティングは論理的思考の根拠を解明してビジネスを深く理解し、得た知識を応用できる様にする事から始めます。
なぜ手間暇かけて根拠を解明すするのか、根拠を解明できると得た知識を応用できる事と論理的に組み立てられたビジネスができるからです。
１つひとつ根拠を解明していると、解明した知識を汎用化体系化でき、その知識を抽象化して応用できる様になり、今後行うビジネスの中で知見レベルが上がるビジネスにして行けるのです。
続けていれば逆に知見レベルが上がるので、かえって手間暇かからなくなります。
いちいち調べなくても判断ができる様になるのです。
製造業は国際的な競争にさらされる職種ですので、国際競争力のあるビジネスを行わないと、存続の危機感が生まれて易いのです。
又国内でも、競合他社と差別化を図る必要があるので、日本の企業には少ない問題解決型企業、積極的にアプローチするビジネス企業にして行くのです。
このビジネスを、できるだけ深い知識にして知見あるビジネスを行えば、差別化を生み出しやすいビジネスにして行けるのです。
大企業でも行っていない事を行うのは、大企業に国際競争力がなくなってきていますので、国内に意識のある中小製造業でも存続を図りたいのであれば、海外に目を向け、グローバル市場に対応できるビジネスを行う事や国内では問題解決型企業にする必要があるのです。
私たちの物事の判断は、根拠を解明しない為論理的に組み立てられたビジネスはできません。
又私たちの行動は、共感を得る事が大きな目的なるので、私たちは感情と根拠の不明な知識での判断になり、論理的な判断ができないのです。
このビジネスの仕方では、根拠を解明して論理的な判断から論理的に組み立てられたビジネスをしてくる欧米企業にかなわなし、賃金の安い労働力のある欧米のビジネスの仕方を真似してくる東南アジアが競争相手になってしまうのです。
私たちの根拠を解明しない習慣では、この様な事やグローバルビジネスには知見が必要になる事等は気づけないので、生産性を上げられない事を一生懸命行っていても徐々に状況が悪くなり、危機感を取り除けないのです。
今まで長々と説明してきた意味は、トヨタに近づける判断や発想をできる様にして、危機感を取り除こうと説明してきたのです。
私がコンサルティングを行う際、見本になる様な人や部署を作り、そこから広げて行くなど方法は様々ありますので、御社に合った方法でできる事から行えば、根拠を自ら解明する様な努力は必要ですが、成功裏に導けるのではないでしょうか。
又、この提案で実績が出てくれば、他社とは違う視点で実績を上げるため、経済停滞の現状では目立つ存在になり、更に優秀な人材が集まりやすくなるメリットも生まれます。
もう一度繰り返しますが、私たちの習慣でビジネスを行うと対応型ビジネスになってしまいます。
現在の日本の製造業は国際競争力をなくしてきていますので、対応型ビジネスを行っていると企業の存続は難しいのです。
積極的にアプローチするビジネスに変えないと、国際競争力をつける事も、国内で問題解決型にする事も難しいのです。
その最初が、論理的思考で根拠を解明する習慣化する事です。
この行為を継続して行う事で様々な効果、深い知識の判断、論理的に組み立てられた積極的なビジネスなどが自然にできる様になるのです。
これらを実現しやすくする為に、１人ひとりの能力を活かせる環境が必要になるのです。
なぜ長々と様々な事を説明しているのかと疑問があるかもしれません。
様々な事の根拠から物事を理解できると、ここで説明している事から知見を得られやすくなるからです。
知見を得るためには、様々な物事の根拠から物事を理解する事で、知見を得られるのです。
私たち日本の習慣や社会システムは知見不足を起こしやすい為、変化した現在の市場では生産性を上げられないので、経営者は存続の危機感を感じてしまうのです。
知見不足を起こすと、経営でやるべきことを行わないなど様々な弊害が出て、例えば生産活動が技術や品質に偏ってしまい市場をよく観ない等で、収益が減り危機感を感じてしまうのです。
又日本には、非正規雇用や年功序列等、仕事の出来栄えではなく肩書で給料が決まるシステムなどが多々ある事も生産性を上げられない原因になるのです。
他にも日本の企業は、社員の評価を適切にできない為、働き方に平均を求めてしまい、才能のある人を適切な評価が出来なので、適切な人の評価ができれば、差別化できるような能力を持った人を評価でき、生産性を上げやすくなるのです。
この説明で面倒だなーと思ったかも知れません。
私たちが無意識に日々行ってきたことが、グローバル市場やビジネスの変化に対応できなくなった事が原因ですので、この面倒な事を行う必要が出てきたのです。
成功している企業は、面倒な努力を行っているのです。
面倒な努力をしないと生き残りは難しくなった市場に変化したのです。
面倒な努力をできる企業であれば、生き残りだけでなく成長企業にする事ができる根本的な提案です。
市場が変化して競争条件が変わった為、今までのビジネスの仕方では生き残りが難しい市場に変わったのです。
再度説明すると、ここで説明した事は、競争相手が増えたので、何が重要かを見極めてビジネスを行わないと、競争相手に勝てない為存続の危機感を取り除けませんよと、知見と言う言葉を使って説明しているのです。
御社は、上記した様なコンサルティングを行う、ＭＩアイデア発想塾のコンサルティングを受けませんか、との提案です。
人材を雇用したい企業様は、働き方改革で優秀な人材を雇用する方法、へお進み下さい。
効果の出せるＤＸ導入をお考えの企業様は、バランス・スコアーカードを取り入れたＤＸ導入法、をご覧ください。
〒400-0853
山梨県甲府市下小河原町
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