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このＨＰは、働き方改革の提案ですが、改革を進めるのに、日本の長期に渡る経済停滞の根本原因を解明した事を原点に、改革を提案していますので手間暇と時間は掛かりますが、働き方改革を成功に導ける数少ない提案だと自負しています。
このＨＰは中小製造業をメインにしていますので、私が中小製造業にどんなコンサルティングを行うかを説明した、私が中小製造業経営者様へ行う働き方改革コンサルティング を説明していますので、ご覧ください。
また無名の私が、一流企業の優秀な人達でも解明できない日本の長期経済停滞の原因を解明できた理由を、無名の私が、なぜ一流企業の優秀な人達でも見つけられない経済停滞の原因を見つけ出せたのか で説明していますのでご覧ください。
少しはこのＨＰで説明している事を、信用して頂けるのではないでしょうか。
このＨＰを作ろうと思った理由は、洞察力の力を解明できたことです。
日本人に洞察力がない事が、長期の経済停滞の原因だと気づいたことです。
解明した事を原点に、現在の私たちがどうすれば生産性を上げ、収益を増やし、働き方改革を成功させるかを追求して解明した働き方改革の提案です。
その為１つひとつの説明には根拠があります。
根拠のある提案ですので、深く理解して実行できれば生産性を上げる事も、企業を成長させることも可能です。
ただ原因が日本の習慣にあるので、習慣を変える必要があります。
その為、時間は掛かりますし、日々のビジネスで知識を増やすのではなく、市場の変化を認識し自ら考え行動できるような、人材育成をする必要があります。
現在の日本の中小企業経営者は、企業存続の危機感を抱いている経営者が多数いますので、やるしかない、が現実ではないでしょうか。
洞察力の視点から日本の企業をみると、復活できる様な成長企業にする事は不可能に近いです。
なぜなら、日本の構造的な習慣的な事が根本原因だからです。
グローバル化が進む今後では、日本は徐々に取り残されて行く日本の構造や習慣だからです。
その為にこのＨＰの提案は、習慣を変える事を多々提案しています。
根拠を解明する習慣、格差意識を減らす習慣に変える等多々あります。
これらは長期で取り組む必要がある提案ですので、本気で取り組んで頂きたいのです
努力なくして実は得られない、のです。
私たちは、的の外れた努力をしているので思う様に行かないのです。
又習慣を変える環境を作るのは、根本的な改革が必要になる為経営者やリーダー主導で行う必要がありますので、このＨＰを経営者やリーダーにご覧頂き、判断して頂きたいのです。
このＨＰは中小製造業向きに作ってありますので、下の説明 日本の中小製造業がなぜ、徐々に窮地に追い込まれるのかその理由と解決策 を説明していますので、ご覧ください。
働き方改革の説明に戻るには、下のページを閉じる、をクリックして最初のページにお戻り下さい。
御社は、去年より今年の方がよくなっていますか。
かつては、高度成長を支えた中小製造業が、現在は企業の経営者の半分が、ビジネスの仕方を変えなかった場合、10年後は生き残れないと考えています。
日本全体の国際競争力が落ち続けていますので、経営者が生き残れないと考えるのは、自然な事だと思います。
この現象には原因があるのですが、御社はもし生き残りに不安があるのなら原因が分かりますか。
原因が分かれば、解決策が考えられる場合が多いので、解決策を実践していますか。
解決策が分かっていても、実践できない場合が多いのですが、もし実践しても解決できないのであれば、見つけ出した原因は的の外れた根本的な原因ではないのではないでしょうか。
御社も、バブルが弾けてから３０年以上経つのですから、この間の３０年様々な努力してきたと思います。
この解決策を見つけ出しましたので、窮地に追い込まれる理由と解決策の説明です。
今まで御社が様々な手を打っても生き残る自信を持てない原因は、私たち日本の習慣でビジネスを行っていたのでは根本的な原因を見つけ出せない事が、経営者が存続の危機感まで抱く原因です。
徐々に経営状況が悪くなっているのに原因も解決策も見つけ出せないので、自信を無くしている訳です。
視点を変えて私たちのビジネスの仕方を、生産性の高い欧米企業等と比較して、本質を捉えられないと、仮に御社が見つけ出した原因から解決策を実践しても、生き残れる自信は持てないと思います。
大企業を始めとして日本企業の収益は、欧米の企業よりかなり低い水準の収益しかありません。
根本的な事に原因があるので国全体の生産性が低く、どんどん国際競争力をなくして行くのです。
この根本的な原因が、回りまわって経営者の半分が生き残れないと考えてしまう原因です。
私たちには技術力がありますので、技術に頼り過ぎて、他の事を見ない、考えないのではないですか。
私たちの習慣が、なぜ？と深く物事を考えない事が根本原因の１つです。
私たちの習慣は、深く考えるのではなく、知識を増やす事で問題を解決してきた事が、長い間に市場の変化もあり、私たちが日常ビジネスで行っている判断を浅い判断にして、海外企業に勝てなくなったのです。
この原因は、日本の構造的な習慣的な問題なので、深く追求して考えなと分からない原因です。
その深く追求して考える習慣が日本にはないので、御社も根本的な原因を深く追求して考えないと思うので、深く考えないビジネスを行ってきたことが、現在の企業存続の危機感に表れているのです。
なぜ、日本人が深く考えなくなったかも原因があるのです。
この原因も深い所にある原因なので、私たちは深く考えないので見つけ出せません。
現在のビジネスは、深い所にある論理で勝負しないと勝てないのです。
深い所にある本質に則ってビジネスを行わないと海外企業に負けえてしまうのです。
製造業は海外企業との競争にさらされる業種ですから、海外企業に負けるのでは存続の危機も起きてしまいます。
中小製造業が生き残る為に、深い所にある論理を私は解明しましたので、原因と解決策を説明します。
根本原因は１つなのですが、2つの原因で説明しないと私たちには理解でき難いです。
大元の根本原因は、日本人に昔から受け継がれてきた人を差別化して観る格差意識が、１人ひとりの日本人にある事です。
私たちに格差意識がある原因は、長く続いた封建制度時代の上下関係の意識です。
この意識が、人の評価を地位や学歴など形でみる習慣を生み出し、人の評価をしやすい知識の量で判断する様になったのです。
昔は様々な事を知っていれば様々な事が出来ますので、知識の豊富な人は尊重されたのです。
その為、私たち日本人は、人の内容より、地位等分かり易い見方を重視するようになったのです。
人は少しでもよく観られたいですから、知識を深くして行くより知識の量を求める様に私たちはなったのです。
知識の量を重視する習慣が、論理的思考で根拠を解明しない習慣を生み出したのです。
なぜ根拠を解明しない論理的思考が悪く、解明するとよいのかを、なぜ論理的思考で根拠を解明する事が必要なのか？ で説明していますのでご覧ください。
なぜなら、根拠を解明する事は手間暇かかる事と、知識を増やせばビジネスなどができる様になるからです。
私たちの観方は形でみる習慣なので、できる事が大切だと私たちは判断するのです。
仕事の出来栄えで評価するのではなく、無難にできればそれでよしなのです。
それが証拠に、日本企業はビジネスの内容である生産性を追求しません。
もう１つの理由が、格差意識が生み出す社会システムや習慣、商習慣です。
社会システムは、知識の量で判断するシステムで、例えば有名大学卒だけで、私たちはその人を評価するシステムがある事です。
習慣はコミュニケーションの習慣が一番顕著に表れています。
私たちには、無意識の格差意識がありますから、人とコミュニケーションを取る場合に、無意識に例えば上司と同僚では、コミュニケーションの取り方が違うと思います。
上司には、上司の意思に逆らわない様に、同僚には同様の考え方ややり方を求めます。
この私たちが無意識に当たり前だと思っているコミュニケーションの取り方が、その人の能力を抑制してしまうのです。
昔は上下関係が厳しかったですから、例えば部下が上司よりよい考えがあっても上司に言いづらいとか、上司は許可しないのではと考えてしまい、自分の能力を周りに合わせるために制御してしまうのです。
その為に私たちは、地位を超えた自分の意見をぶつけあう議論を殆ど行いません。
もっとひどい事では、地位のない人がどんなに優れたアイデアを持っていても、地位のある人は聞こうとも思いません。
人を内容ではなく、地位で判断している表れです。
これが当たり前の様に通る世の中が日本なのです。
地位のある人でも、日本の習慣である根拠を追求しませんので形で判断するのです。
商習慣は、終身雇用が分かり易い例です。
終身雇用は一生社員を雇用する形態ですので、社員間の評価を年功序列で判断する事が多いです。
年功序列は何年務めたかがその人の評価に大きく影響します。
何を企業にできたか、ではないのです。
内容ではなく年功と言う形を重視した雇用形態です。
そうすると人は、適当に仕事をこなし、周りと同様な成績を上げて年功を重ねればよいと考えてしまい、自分の能力を制御してしまいます。
これには、上司に自分の意見が通り難い上下関係の意識も関係してくるのです。
この様に、日本には格差意識が生み出す、１人ひとりの能力を活かせない習慣や商習慣が多々ある事が、積もり積もって生産性が上がらない原因になるのです。
ここで説明した事だけでも、１人ひとりの能力を活かせない環境ですから努力しなくなり、人の評価も形で行われ、私たちの習慣が根拠を追求しないので関係性でビジネスを捉えられない為、社員１人ひとりが自分の能力をフルに使わないし活かせない事と、関係性で捉えられない為システム的にビジネスを統合できないなどで、生産性を上げられないのです。
様々な生産性が上がられない要因が絡み合っているのが日本の社会や企業なのです。
企業存続の為には、これらの習慣は是正する必要があるので、人の評価の仕方をその人の内容で判断できる様にする必要があります。
評価できる様にする為には、自分自身に評価できる能力が必要になる為、経営者自身も格差意識で人を観rない様に心がけ、論理的思考を行い、根拠を自ら解明する習慣をつけて論理的に評価できる様にする必要があります。
この行為を普段から行っていれば、無意識の格差意識で人を観る観方が減り、ビジネスで行う事も根拠を解明できる様になり、ビジネスも上手くできる様になる、と言う相乗効果が出てきて、様々な事が好転して行きます。
ただ人の感情は簡単には変えられませんので、少しずつ変えられる状況を作り変えて行く以外方法はありません。
ただ倫理的に根拠まで説明できる会話が出来れば、相手も納得せざるを得なくなるので、早く変えて行けます。
感情で判断するのではなく、根拠を追求する習慣に変えて、論理的に考える事で論理的な判断ができる様になるのです。
ただこの改革を行う為には、経営者を始めとした意識改革が必要で、経営者を含め社員全員が改革を受け入れる環境づくりが必要です。
改革を進めるために、管理職のリーダー研修を行い、リーダーを育てる必要があります。
日本の環境や習慣が、グローバルビジネスが求めるものとは全く違う環境や習慣なので、いくら頑張っても生産性は殆ど上がらず、経営者が生き残れないと考える人材不足や資金不足、経営者の高齢化などの状況が徐々に悪化してくるのです。
企業内の環境や習慣をグローバルビジネスに対応できる様に、できる事から１つひとつ変えて行かないと、いくら頑張っても企業の存続や成長は難しいのです。
御社の現在の状況がどうなのかは分かりませんが、できる事から１つひとつ行う事が現実的だと思います。
現実に行っているビジネスの１つひとつの根拠を解明する事から始めて、企業活動の様々な事を深く理解できる様にする事から始めるのです。
経営者が現在の環境を認識し、変えようとの意識を持ち、リーダーシップを発揮できれば、以外に早く改革はできます。
この改革は、経営者やリーダーが引っ張る事が一番改革を早く進められます。
企業活動の様々な事が深く理解できると、今まで考えつかなかった新しいビジネスの手が打てるようになるのではないでしょうか。
又根拠を解明する行為は、自ら気づきを得ると言う自社の事を深く考える事になる為、他から入る情報に左右されないビジネスが出来る様になる基礎を作る事になるので、差別化したビジネスができ企業の存続も可能になるのです。
欧米で行っているビジネスの仕方と、私たちは行っているビジネスの仕方の視点で分かり易く説明してみます。
日本のビジネスの仕方は、視点が国内にしかないコミュニケーションが影響して、歌舞伎の様な目立つイメージが大切にされます。
私たちが見やすいものを観る、シンプルイズベストを観る習慣が影響しているのです。
欧米では、内容を重視した見方をします。
この製品を買うと、どんなメリットがあるかを重視するのです。
どちらが海外のビジネスで有利かと言うと、内容を選ぶ顧客の方が海外では多いのです。
イメージは感情や知識があれば作れますが、内容は深い知識がないと作れないのです。
下記に説明している事は、企業存続の危機感の理由から導き出された、具体的な解決策です。
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この説明は、10年後には企業存続が危ぶまれると考える経営者に役立つ説明です。
経営者が生き残れないと危機感を感じる具体的な原因は、ＤＸ導入を始めとした人材不足が深刻化した事、日本企業の生産性が上がらない事からくる資金不足になる事、経営者の高齢化と保守的な考え方から抜け出せない事、親会社による制約がある事、成功事例が少なく成功の本質を見抜けない事等で経営に不安がある事が主な原因です。
この不安を打破して収益の取れるビジネスに変える為は、格差意識を減らす努力をして１人ひとりの能力を発揮できる環境をできる事から作り、自社で起きる問題の原因を自ら解明できる力をつけ、ビジネスの仕方を本質的に効率的かつ効果的な経営を行う必要があります。
効率的かつ効果的な経営を行う為に、前の悦明である 窮地に追い込まれる理由で説明した事を考慮して経営を行う必要があるのです。
その具体的な方法は、最初にビジョンに向って社員１人ひとりの力を結集できる様に、ビジョンを再定義して戦略を明確にし、経営者を始めとして戦略遂行に集中できる変革意識を全社員に浸透させることです。
これを可能にする為には社員自身も変革を受け入れ、自律的な行動を促して、柔軟性やスピード感、協働を促す企業文化に変える必要があります。
その為に、社員のやる気を抑制してしまうコミュニケーションを減らす事や問題を自ら解決する力を養うなどを行う事で、自律的な行動を促す必要があります。
これらの環境を経営者が作って収益を増やす事に非常に役立つ、付加価値を生み出すＤＸ導入を行う事になります。
この説明が具体的な事なのか、と思われたのではありませんか。
私たちが普段行っている１つひとつ具体的な事を知識で解決する習慣では、生き残れないのです。
私たちの習慣的なビジネスの捉え方が、根拠を解明しない思考法である為、ビジネスの捉え方が浅くなるので、深く捉えたビジネスをしてくる海外企業に勝てないのです。
ビジネスの捉え方の様な根本的な事から変えなければ、生き残りは図れないのです。
このＨＰで説明している事を、深く捉えたビジネスをする必要があるのです。
これらの変革を遂行できる様にする為に変革を牽引するリーダーを作り、人材のスキルアップとやる気を引き出し、社員の自律性と経営者や上司の意思決定力を強化するのです。
このスキルアップは深くビジネスを捉えられる様に、ビジネスの根拠を自ら解明する事も、生き残りには必要になるのです。
リーダーを作る目的は、変革を担う中核人材を作り、企業の持続的な成長を担って貰う人材育成です。
これには全管理職向けに、変革リーダー研修が必要になります。
私が提案したい事は、これらの事を自ら気づき改革できる様にする事で、それを実現する方法が社内で起きる問題はすべて自ら解決できる力を養う、物事の根拠を解明する力を養う訓練を行う事です。
ビジネスを始めとして様々な物事の根拠を自ら解明する力を養えば、説明した事を認識でき、社員の自主性も発揮でき、存続は勿論成長できる企業にして行けます。
又これらを遂行できる業務体制の構築が重要で、従来の縦割り構造を超えて部門横断型の小規模チームを作るスクラム開発を導入し、早い意思決定と実行できる体制を作る様にするのです。
ビジョンから戦略、戦略に集中できる意識改革を全社員で共有し社員の自律的な行動を促し、根拠を解明する習慣に変えて自ら問題を解決できる力をつける事で生産性を上げるのです。
これを実現する為に、格差意識を減らしやる気を引き出したり、スクラム開発を導入したり、管理職層に改革をリードする人材を研修などで育成したりして、リーダー主導で社員の自律性と意思決定力を養うのです。
これらを進めるにあたり、常に行う理由を明確にして行うのです。
私たちの感覚からすると、そんな事できるかなー、と思うかも知れません。
しかし、市場の変化から割り出した解決策は、これらを遂行する事で生産性を上げる以外企業を存続させる方法は考え難いです。
私たちが習慣にしてきたビジネスの仕方では、いずれは企業の存続はできなくなるのです。
新しい情報から新しいビジネスを始める事自体はよいのですが、国際競争力にさらされる製造業では、生産性を上げられないビジネスは、いずれは企業の消滅に繋がります。
ここ30年の経験で、これらの事は勘で分かるのではないでしょうか。
現在の市場を始めとした環境で経営を存続させる為には、深く考える事が非常に重要になってきています。
私たちが習慣にしている知識を増やす事と根拠を解明する考える事の違いを、知識を増やす事と考える事のビジネス上の違い と言う説明を行っていますのどご覧ください。
私たちの習慣である他から入る情報の類推からビジョンを作り業務を遂行していたのでは、競合他社との差別化できないビジネスになるのです。
ビジョン作成も自社の強み弱みを自ら判断して、市場を深く捉えたビジョンから戦略を自ら作り出さなければ、他社が掲げたビジョンに影響されるビジョンでは差別化は図れないのです。
よく考えて、自社にとって何が重要かを見極めたビジョンを作り遂行できるビジネス体制を作らなければ、差別化したビジネスが出来ないので生産性も上げられず、企業の存続も危ぶまれるのです。
グローバル市場で差別化したビジネスを行うには、現在の技術を始めとしたノウハウを取り入れて、業務を深く捉えた論理的に組み立てられたビジネスを行わないと、徐々に取り残されるビジネスになってしまうのです。
経営者の高齢化が進んでいますから、保守的な考えになる事はやむを得ない部分はありますが、市場や社会は変化しているのです。
ビジネスは、市場や社会の変化に対応できなければ存続できる訳ないのです。
私たちの意識は格差意識が生み出すコミュニケーションの影響を受け、国内にしか意識がありませんので、国内の習慣でビジネス行っていますが、製造業は国際的な競争力が必要ですから、国内の習慣的なビジネスではじり貧になるのです。
ビジネスで成功する為には、国際ルールで勝負しないと勝てないのです。
国内企業や他から入る情報ばかりに意識が行き、自ら問題解決できないのでは生き残れる訳ないのです。
日本の習慣で行う日々の知識やスキルを得る事に集中したビジネスは、日本の習慣自体が生産性を上げられない習慣の為、中小製造業の生き残りを難しくしているのです。
その根拠が、今まで日本の習慣で行ってきた事が長期の経済停滞に表れているのです。
生き残りを難しくしている他にも理由があります。
新しいテクノロジーや経営手法が開発されても、今までを観れば分かる通り、それらを使っても欧米の様に生産性を上げられなのです。
ＩＴ技術の使い方、ビジョン経営の仕方、その他バランス・スコアーカード等様々な事が欧米と比較してもこれらを使って生産性を上げられなかったのです。
これらの事で生産性を上げられない原因は、私たちは根拠を解明しな習慣なのでのビジネスを浅い知識で行っている事や、社会システム、習慣や商習慣などに原因がある深い理由です。
私たちの問題解決法は知識を増やす事で、原因を自ら解明する解決法ではありません。
要するに私たちは、論理的思考で根拠を解明しない習慣です。
根拠を自ら解明しないと、知識が深くなって行きません。
知識がいくらあっても深い知識にならない、本質を捉えられない知識では、ビジネスで勝てなくなったのです。
現在のビジネスは高度化複雑化しておますので、ビジネスは本質的でないと、欧米の本質的なビジネスには勝てないのです。
例えば、知識として本質を記憶しても、本質的なビジネスはできません。
なぜなら、本質にたどり着く過程の根拠を分からないと、どうすれば本質的な効果を出せるかが、分からないからです。
本質にたどり着く過程が分かると、どういう理由でそうなるかが分かる為、どうすればよいかが分かります。
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