私の提案は、日本人の格差意識が作り出した習慣や社会システムが、現在のグローバルビジネスや市場の変化に対応できなくなったので、習慣や社会システムを是正できるものから是正して、現在のビジネスや市場に対応できる様にして、中小製造業の生き残りを図りませんか、との働き方改革の提案です。
私たちの習慣では、対応できなくなったビジネスや市場の変化が、どう変化したかは分からないと思いますが、私には物事を深く追求して考える習慣がある為、長年かけて原因がどう言うモノかを解明しました。
解明出来ましたので、どうすれば企業の存続を図れるかをコンサルティングできます。
コンサルティングの全貌の説明は 他のページ
で納得できる説明していますので、長い説明ですがぜひご覧ください。
このページでは興味を持って頂く為の説明を行います。
中小製造業の存続を図る為には、私たちが苦手としている事も行う必要がある為、本気で提案に取り組んで頂かないと、存続は図れないかも知れません。
簡単ではないと言う事です。
しかし、このまま行くと中小製造業はどんどん減って行くことが予想され、製造業に向いている私たちがビジネスで負けてしまい、存続が厳しくなります。
私たちの習慣では、これから説明する様な事は予測できないと思いますが、日本の中小製造業は、世界でも通用する技術力はあるのですが、ビジネスの仕方が二流のビジネスを行っているので、中小製造業の存続を難しくしているのです。
なぜ、そう予測するのか、私が解明した事からの説明です。
日本のＧＤＰが1,2年上昇しています。
上昇原因を調べると、消費や賃金の回復などがＧＤＰ上昇に寄与しています。
しかし大企業は輸出が増えている事や内部留保などがありますので賃金の上昇や投資に対応できますが、中小製造業では大企業の内製化や低価格競争の激化などや人件費の上昇、投資の余裕がない事や人材不足などで、ＧＤＰ上昇の恩恵を殆ど受けていません。
ＧＤＰの増加は中小製造業に殆ど寄与しない事や長期の経済停滞の弊害が影響してか、PwC Japanの調査によると、ビジネスの仕方を変えなかった場合、10年後には企業の存続ができない、と答える中小製造業経営者が４７％います。
その理由を調べると、従業員の高齢化や若者の製造業離れ、人件費の上昇などで労働力不足になる事、ＤＸ導入やスマート工場化の遅れなどのデジタル化の遅れ、海外製品との低価格競争の激化、大企業の内製化や外注見直しの取引構造の変化、後継者不足やＭ＆Ａの準備不足などの事業継承の問題、ＳＤＧｓなどの対応に迫られる事や資金力や知見の不足などが存続の危機感の原因になっています。
私たちが日々ビジネスで行っている事が、外部環境の急激な変化に対し、自社の資源や体力、スピードが追い付かない事が危機感の原因になるのです。
中小製造業の中には自らの努力で成功している企業も多いですが、成功している企業は価格転嫁の強化やニッチ市場へ特化するなどで存続可能な企業になっています。
しかし、多くの企業が資金不足や改革を見通せない等で努力しないのか、存続に危機感を抱いています。
その為現実に起きている低価格競争の激化やDX導入を上手くできない等で、収益減になる事が原因で危機感を感じているのではないでしょうか。
又一生懸命働いても収益が増えないのに経営者や従業員が高齢化して行くので、危機感を感じているのではないでしょうか。
これらの問題をどう解決できるビジネスの仕方ができるか否かが、企業存続の危機感や不安感を取り除けるか否かになるのです。
製造業は国際競争にさらされる製品ですので、海外市場への展開でなくても、グローバル市場で通用するビジネスの仕方を行わなければ、危機感不安感は取り除けません。
しかし私たちの視点は格差意識が生み出すコミュニケーションが影響して身近な人、所にある為、海外をよく観察しなければならないのですが、私たちは観察していません。
又原材料等の高騰などの価格転嫁が進まない為低収益になり人件費の上昇等に対応できない事等が、新陳代謝を悪くして対応が遅れる事が危機感に繋がる訳です。
その又原因は、日本の習慣が知見不足を起こしやすい為、ビジネスの仕方等の変化を見抜けないので、ＤＸ導入などの対応が遅れた事が問題な訳です。
様々な外部環境の変化に自社の資源や体力、スピードが対応できないのには、長期の経済停滞が起きている事を考えると、根本的な事に原因があると考えられます。
日本企業の特性は、高度な技術開発や高品質の製品作りなど製造業に向いているので技術力はあるのですが、日本の習慣が影響して海外に目を向けない事やビジネス自体を上手くできない事等が、生産性を上げられなくしているのです。
ビジネスを上手くできない原因は、グローバル市場が大きく変わった為、自ら気づいて手を打たなければならないのですが、国内や仲間に意識がある為、国内の周りの情報に左右される事や大企業の制約などで、原因を深く考えない為知見不足を起こし、市場の変化に対応したビジネスが出来ない事に原因があるのです。
又私たちには気づけないのですが、私たちの習慣的な学びが、ＩＴテクノロジーやビジネスの仕方を上手く捉えられない学びなので、ビジネスの中で何が重要で必要かを見分けられない事が影響しているのです。
それなら自ら変革を起こせばよいのですが、人材不足や資金力の制約や経営者の高齢化や保守的な考え方、変革の効果を見通せない等の資源不足や知見不足で、変革が進まないのです。
経営者がビジネスやⅠＴテクノロジーを上手くできない原因を自ら追求しない為、知見不足を起こし、改革の為には何をすればよいかが分からない事が、変革を起こせない理由だと思います。
危機感を感じる多くの経営者は、目先を観ていて時間のかかる意識改革から中長期投資等を行わなかった事が、変革を起こせない理由だと思います。
資源や人材に制約がある中小製造業が変革を起こす為には、生成ＡＩを上手く使う事や自ら深く考える等で市場や技術の状況を深く把握し、公的支援や外部コンサルタント、金融機関や地域連携等外部からの支援や投資を積極的に呼び込む必要があります。
日本の中小製造業が自ら積極的に行動を起こさないのは、日本の企業が市場の変化に技術で対応する、対応型ビジネスを行う事が多いことが影響しているのです。
成功している企業は自ら積極的に行動する問題解決型企業が殆どで、自ら顧客を開拓したり、顧客課題に寄り添うビジネスを行ったりして、新しい事に挑戦しているのです。
現在の市場は競争相手が多い事と大企業に頼れなくなってきていますので、自ら考え問題を解決する問題解決型企業でないと、企業の存続も成長する企業にする事も難しくなっているのです。
私たちの習慣的なビジネスの仕方は、コンサルタントに頼り自ら問題を解決しないので、積極的なビジネスにする事も学びを深い知識にして行く事もできない為、存続に危機感を感じてしまうのです。
なぜ日本は長期の経済停滞が起きたのか、この問題を解決できないと中小企業の経営者の危機感不安感は取り除けないのです。
なぜなら、３０年以上も経済停滞が続き、変革も難しくして半分近くの経営者が危機感を抱くのには、日本の構造的な習慣的なものが原因と考えられるからです。
なぜ知見不足が起きるのか、なぜDX導入を上手く進められないのか、などの原因から考えないと、経営者が危機感や不安感を感じる問題は解決できないと思います。
なぜ外部環境の変化を見抜けない為、適切な手が打てないのかを考えるのです。
日々行っているビジネスに対応する為に考えるだけでは、危機感は取り除けないのです。
原因は深い所にあるのです。
中小製造業でも知識を深くして行き、市場へ積極的にアプローチするビジネスでないと、それなりの賃金を払わなければならない日本の企業では、海外の競合企業が多くなった為、生き残りが難しくなってきているのです。
私たちの学びの習慣が影響して日本の優秀な人達でも、長期に渡る経済停滞の原因を解明しないのですが、私は追求して考える習慣を長年続けてきたので、長年の知識や経験から原因を解明出来ました。
日本の製造業は品質や技術にこだわり、ＩＴテクノロジーやビジネス仕方等を知見ある方法でできない事が、長期の経済停滞を起こした原因です。
日本にある生産性を上げられない様々な習慣が絡み合って起きたのです。
特に大きな原因と考えられるのが知見を得られない学び方考え方で、自ら原因を解明しない習慣です。
この習慣では、対応型ビジネスになり易いのです。
自ら原因を追求して考えないと、的を射た判断が出来ません。
自ら自社の問題を深く考えて自ら自社の問題を解決できる様にする事で、何が重要かを見極められ、知見あるビジネスができる様になるのです。
私たちが日々行っている自ら問題を解明しない習慣が、論理的思考で根拠を解明しない習慣になってしまい、根拠を解明しない習慣が、様々な事に影響してくることを説明します。
根拠を解明しない論理的思考は、ただの知識の羅列になる事。思考が主観や直感に偏り、直感や感情に頼った判断になる事。汎用化・体系化ができない為、他人に説明できない事。思い込みやバイアスに気づかない事。抽象化して、他の状況に応用可能な知見に変える事が出来ない事等が起きるのです。
私たちの根拠を解明しない習慣が、行っているビジネスの中で何が重要かを見えなくしまうのです。
グローバル市場はグローバル化IT化が急速に進んで、市場やビジネスの仕方が大きく変化しています。
その市場やビジネスの変化に、私たち日本の学び方や様々な習慣が対応できなくなった事が、長期経済停滞の原因です。
知識の量ではなく質である、多くの物事から重要な事を見つけ出す知見が必要になったのです。
例えば、私たちの習慣的な学び方である知識を増やす学び方では、ＩＴテクノロジーの使い方や差別化したビジネスを上手くできません。
本当に日本の企業に必要な事は、現在の市場に対応できなくなった学びややる気を削ぐ習慣や社会システムなどを是正する事です。
私は原因を解明しましたので、そこに力を発揮できます。
対応型になりやすい習慣とテクノロジーを上手く使えない等ではやるべき事を行わない為、人材不足を補うために必要な、多能工化する為の教育等も行わないのです。
御社はこの様な環境の中でビジネスを行ってきたのですから、存続の危機感や不安感を感じるのはやむを得ない部分はあります。
私たちは、どんな製品作りを行いどんなビジネスの仕方をすればよいのかを、他からの情報に左右されてしまう曖昧な見極めをする為、ビジネスを上手くできないのです。
製品自体と技術力に競争力がない訳ではない場合が多く、日本の習慣がビジネスの中で優れた判断をできなくしているのです。
ただこれらを是正できないと、危機感を感じる原因を取り除けませんので、１０年後には存続できない状態になってしまう可能性があります。
様々な原因が絡み合って起きる事ですから、１つひとつ重要でできる事から原因を是正して行かないと状況は改善できないのです。
積極的にアプローチする問題解決型企業にする為には、自社の資源と市場を見極める必要がある為、経営者や企業に、ビジネスでの深い知識と知見が必要になるのです。
ここをコンサルティングできるのが私の強みで、どういう基礎を作れれば、知見ある行動がとれるかをコンサルティングできます。
危機感の一番大きな原因は、日本の習慣が知見不足を起こしやすい習慣である為、行うべきことを行わないことが原因です。
知見不足を起こすと、重要で必要な事を行わないので、危機感を感じてしまうのです。
知見とは、専門的な知識や経験から得られる価値ある見解や洞察です。
根拠を自ら解明しない私たちの習慣な学びでは、知見を得られないのです。
他にも理由があって、人の評価の仕方を内容でするのではなく肩書で人の評価をする習慣です。
この評価の仕方が学び方に影響を与え、肩書を得るために知識を増やす事がステータスになる社会システムができ、地位を得るためには知識を増やせばよいと思い込む習慣ができたのです。
又30年前までは、グローバルビジネスがそれ程高度で複雑でなかった為、私たちの学びの習慣で結果を出せたのです。
この知識を増やす事に傾注する根拠を自ら解明しない習慣が、知見を得るために、様々な障害になるのです。
大きな弊害は、知識が深くなって行かない事と知識を上手く使えない事です。
知識が深くなって行かないと、何が価値ある見解や洞察なのかが見極められません。
根拠を自ら解明しない知識は、○○は□□だ、と固定した知識になるのです。
人間が行う事は、○○は□□だ、と決めつけられません。
同じ人間か状況が変われば行う事が違います。
人間が行う事を掴む為には、○○は△△だから□□になる、と根拠である因果係性などで捉えないと掴めないのです。
ビジネスを関係性などで上手く捉えられないと、価値ある見解か洞察か否かを、ただの知識の羅列で判断したり、他に応用できない知見に変えられない知識で判断したりするので、ビジネスの中で何が重要かを見極められなのです。
又ＩＴテクノロジーは、より多くの物事をIT技術で結び付けて付加価値を生み出す事ですから関係性で捉えられない固定した知識では、ＩＴテクノロジーは上手く使えないのです。
市場が変わっても固定した知識で判断してしまう私たちは、ビジネスの知識や経験から価値ある見解や洞察を得られない為知見不足を起こし、様々な外部環境の変化に自社の資源や体力、スピードが対応できないビジネスになってしまうのです。
技術開発は人間が関わっているのですが、○○は□□だ、と決めつけた知識でできるのです。
技術開発に必要な法則や自然現象などは、状況が変化しても変わりませんので、固定した知識で見極められるのです。
その為、日本の企業は、技術開発は得意です。
もし御社が危機感や不安感を感じるのであれば、原因は様々な原因があるので、危機感を取り除く為には御社の様々な努力が必要です。
特に知識を深くして行く為に自ら自社の問題を解明する努力は、知見を得るためにも必須です。
企業存続を図る為には戦略的なアプローチをする必要があります。
将来像を明確にしてどこへ向うかを見える化し、下請け依存の脱却を図り自ら問題解決型企業にして、人材戦略の見直を行い再雇用や女性を雇用する事などで人材不足を補う事などを、外部の支援機関や金融機関、大学などと連携を取る事で実現して行くのです。
危機感を感じる企業は、これらの事を甘く考えているのではないでしょうか。
もし行動しても危機感を感じるのであれば、やるべきことを行わない、知見不足が原因だと思います。
この様に私は生産性が上がらない根本原因を理解していますので、どう支援をすれば、効果のでる支援ができるかのコンサルティングができます。
例えば中小製造業でも自社の技術を活かし、他国企業とミニサプライチェーンを組んで競争力のある部品を作るとか、考えなければならない状況に中小製造業の状況が変化したのです。
あらゆる可能性を考える必要が出てきたのです。
改革を上手く進め、変化した市場に対応できる積極的なビジネスの仕方に変える為には、経営者や社員が知見を得る事が重要なのです。
様々な原因を私は分かっていますので、様々な原因を是正する為には、経営者や企業の知見が必要になるので、経営者や企業の様々な原因の認識から、様々な原因を是正したり新たに始めたりするのです。
企業の存続を図る改革を行う場合、将来像の明確化や人材戦略の見直しなどを行う為に、外部連携と資金調達の活用などの変革を段階的に実行して行くことが求められます。
この変革を行うときに企業に知見があれば何をすればよいかを見極められ、行うビジネスで必要な行動がとれる様になるのです。
私が行う事は、自ら生き残り成長できる企業にする為の基礎を作る事で、経営者や企業に知見を得る方法を学んでもらい、自ら生き残れる判断や発想をできる様にする事です。
問題解決型企業にして結果を出す為には、経営者や企業に市場や顧客などの知見認識が必要で、根拠を自ら解明する習慣化する事で徐々に知見を得られ、積極的なビジネスを行えるのです。
行う必要がある、問題が起きれば自ら解決策を考え解決する事を私たちは行わないのです。
私たちが日々行っている事は、格差意識の影響で日本の習慣になっている知識を増やす事ばかりに意識が行き、自ら問題の原因を解明しないのです。
御社がもし存続の危機感や不安感を感じているのなら、重要でできる事から、将来像の明確化や脱下請け依存などの戦略的なアプローチに挑戦して、外部連携や金融機関などの活用で変革を段階的に実行して行く積極的なビジネスにする必要があります。
根拠を解明するビジネスの仕方に変えれば、知見のあるビジネスと外部支援機関の使い方ができ、ニッチ市場に特化したビジネス等ができ、存続できる可能性が出てくるのです。
ここまでの説明でお分かり頂けたと思いますが、私のコンサルティングは他所では気づかない分からない様々な原因から、どうすれば企業の存続を図れるかを、日本の様々な習慣の視点から解決策を提案しています。
他所では解明できない深い所にある様々な原因を考慮した提案を行っているので、御社の事情に合わせて、例えばできる事から行うなど様々な状況に対応できるコンサルティングを行えます。
又様々な原因があるので、徐々にしか改革は進められないのです。
私が行うコンサルティングは、収益を上げる為に直販などのビジネスをできる様にする事で収益を確保し、ＤＸ導入を進めて低価格競争の激化や生産性を上げる事に対応できる様にするコンサルティングです。
生産性を上げられれば収益を確保できますから、収益を確保しつつ企業に役立つ人材を募集する働き方改革を行えるのです。
提案したい働き方改革は、社員１人ひとりのやる気を抑制する日本の習慣を是正できるものから是正し、論理的思考の根拠を解明する習慣に変えて、DX導入で付加価値を生み出す導入にして収益を増やし、働き方を柔軟に考える事で応募する人の選択肢を増やし、優秀な人材を雇用する働き方改革です。
働き方改革を行うに際し、改革で優れた結果を出せる様にする為に、論理的思考で根拠を自ら解明する習慣化を行う事とＤＸ導入を行い収益を確保し、人の能力を抑制してしまう日本の習慣を是正できるものから是正し、能力を十分に発揮してもらう環境を作る事で結果を出そうと言う提案です。
この改革を、できる事から徐々に行うのです。
知見を得やすくする思考習慣や根拠を得られる習慣もいくつかあって、なぜ？の繰り返しや事実と解釈を分けて考える習慣や、根拠を見抜く為の方法も、根拠は何かと常に自問する事やなぜ？の習慣をつける、などの習慣化すれば根拠が分かり知見を得られる様になります。
例えばニッチ市場に特化したビジネスを行う為には、その企業の強み弱みを多方面からSWOT分析し、企業の資源の特徴を多角的に深く掴み、その特徴からどんなニッチ市場を狙えるかをＡＩ等で多角的に広く深く調べ、技術と市場を見極めて、ニッチ市場に特化したビジネスにして行うのです。
この見極めを行う際に生成ＡＩで本質を突く様な質問をできれば見極められやすいのです。
他の問題解決型他企業にする方法も強み弱みを見極める事から始めます。
この説明では紹介しませんが、生成ＡＩである程度知見を得る方法がありますので、それを使うのです。
根拠を解明する習慣化を図らないと、ビジネスを関係性などで繋がって捉えられなくなり、知識が深くならない事と持っている知識を有効に使えなくなり、積極的に考えないのです。
私たちのビジネスでの判断がよくない大元が、根拠を自ら解明しない習慣なので、根拠を自ら解明する習慣に変える必要があるのです。
又自ら根拠を解明していると、積極的なビジネスが行いやすいのです。
働き方改革でDX導入法を行うのは、ＤＸが生産性を上げやすい事と、社員を活かせる戦略的な論理的なビジネスの仕方ができるからです。
根拠を解明する効果はすぐには出て来ないのですが、解明し続けていると、少しずつ論理的な判断ができる様になる事と、積極的に考える様になるので、結果のだせる事が考え出せる様になります。
私のコンサルティングは根拠を解明してビジネスを深く理解し、得た知識を応用できる様にする事が基本です。
製造業は国際的な競争にさらされる職種ですので、国際競争力のあるビジネスを行わないと、存続の危機感が生まれて易いのです。
危機感を取り除く為には、問題解決型企業、積極的にアプローチするビジネス企業にして行くのです。
ビジネスを知見あるビジネスにして行けば、ビジネスの中で何が重要かを見極められ、差別化を生み出しだせるビジネスにして行けます。
私がコンサルティングを行う際、見本になる様な人や部署を作り、そこから広げて行くなど方法は様々ありますので、御社に合った方法でできる事から行えば、根拠を自ら解明する様な努力は必要ですが、徐々に成功に導けるのではないでしょうか。
私たち日本の習慣や社会システムは知見不足を起こしやすい為、変化した現在の市場では生産性を上げられないので、経営者は存続の危機感を感じてしまうのです。
知見不足を起こすと、経営でやるべきことを行わないなど様々な弊害が出て、例えば生産活動が技術や品質に偏ってしまい市場をよく観ない等で、収益が減り危機感を感じてしまうのです。
大企業でもCEOを外国人にする企業が増えています。
日本の習慣では、グローバルビジネスに通用する人材が育たない表れではないでしょうか。
この説明で面倒だなーと思ったかも知れません。
私たちが無意識に日々行ってきたことが、グローバル市場やビジネスの変化に対応できなくなった事が原因ですので、この面倒な事を行う必要が出てきたのです。
成功している企業は、面倒な努力を行っているのです。
面倒な努力をしないと生き残りは難しくなった市場に変化したのです。
面倒な努力をできる企業であれば、生き残りだけでなく成長企業にする事ができる根本的な提案です。
市場が変化して競争条件が変わった為、今までのビジネスの仕方では生き残りが難しい市場に変わったのです。
今までの説明を理解できる経営者や企業であれば、知見があると思えますので、自ら努力できるか否かが、危機感を取り除けるか否かになるのではないでしょうか。
説明を読んで難しいのでは、と思うかも知れません。
最初は現在できる事から行い、長く続ける事が重要なのです。
人間には、慣れると言う才能が備わっているのです。
又、グローバル市場で知見がないと、生き残りが難しい市場に変化した為、企業の存続を図りたいのであれば、挑戦するしかないのが現実なのです。
東南アジアの人達を雇用している企業も多いと思いますが、安く使えるから使うではなく、戦略の一員として働いて貰わないと、危機感に繋がってしまうかも知れません。
最後に、体験した頂くのが一番説明の理解が深まるので、無料の ＤＸ導入ミニ講座 をオンラインで行いますので、ご連絡頂ければ行います。
もしまだ納得できないのであれば、長文になりますが、中小製造業様への提案、にお進み下さい。
人材不足でお悩みの企業様は、働き方改革で優秀な人材を雇用する方法、へお進み下さい。
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