現在、多くの中小製造業経営者が存続の危機感を持っています。
群馬県でも、多数の企業がいると思います。
この問題を解決するのは、容易ではありません。
日本の製造業に国際競争力があるのは、製品を作る製造技術と技術開発力が主で、何を作り、どう販売をすればよいかが弱いからです。
生き残る企業を作る為には、国際競争力のある製品を作れ売れる必要があります。
製品を作れ売り続ける必要がありますが、中小製造業一社の努力では、作り続ける事は不可能です。
そこで考えられるのは、産官学連携で国際競争力のある製品を作る体制を作る事です。
産官学が連携してクラスター化し、ある地域に集約し、大企業の様に機能させれば、クラスター足下の企業は、生き残れる可能性が高まります。
しかし、現実は産官学連携やクラスター化してドイツの様に多くの企業が生き残った例はないと思います。
又市場は今後も変わって行くので、今を守る思考をしている企業が多い為、何を作ればよいかに弱点がある日本の企業では、今後も生き残って行く保証はありません。
PwC Japanの調査によると、１０年後には、ビジネスの仕方を変えなかった場合、企業を存続できない、と答える中小企業経営者が４７％いる調査結果があります。
私たちの習慣は、根拠を追求しない習慣の為、なぜ、この様な状態になったのかの原因も分っていません。
しかし調査では、生き残れないと考える企業が多くいます。
私の調べた範囲の原因は、日本はそれなりに賃金が高いですから、東南アジアで作れるモノを作っていたのでは採算が合わないのですが、今までの取引だから、と言う理由で汎用品を今でも作っている為、大企業で売れるものは自動車ぐらいになってきた事が、間接的に影響しているのだと思います。
日本は、３０数年も他国より生産性を上げられない事が、影響しているのです。
群馬県は、産学官連携やクラスター化を行っている様ですが、現実は産官学連携やクラスター化が生き残る企業を増やすまでは上手く機能していない、支援効果が限定的になっていると想像できます。
県庁には交流パブはあります。大学も技術支援機関も産業支援センターもありますが、多くの企業が危機感を持ち、生き残りに成功っている企業は大企業の受注が続いている企業や自ら製品開発から市場で売れる体制を築いた少数の企業で、多くの企業は、先行きに懸念を抱いています。
危機感を感じる理由を調べると、他国でも作れる汎用品を作っている事や一社一業種の景気変動リスクがある事、DX導入やスマートファクトリー化があまり進んでいない事、人材不足で設計や機構開発など付加価値を付けたビジネスに移行できない等、様々な理由が重なっています。
又なぜ、経営者が行動を起こさないのかの原因を調べると、市場の変化を新しく学ぶ条件と捉えられない為、外部の知見を得る行動をあまり行わない事、今を守る思考で経営を行っている事等、これも様々な原因で生き残る行動を起こさないのです。
確かに、成功している企業が行っている事は、平均レベルより高い、一部の企業しか行えない事なので、経営者が外部から知見を得られなければ、行動を起こせないと言った方が当たっているかも知れません。
この状況下で、生き残る企業を増やす為には、どんな支援をすればよいかを考えました。
支援の目的はより多くの企業が、国際競争力のある製品を作れ、生き残って行く事です。
企業自身に、存続の危機感の判断を任せていたのでは、外国をよく観ない国内の事に意識がある私たちでは、多くの企業が事業を止めてしまう可能性が大きいのです。
その為多くの中小製造業が生き残っているドイツでは、何を作るかは支援側が決めていています。
それ程何を作れば生き残れるのかは、難しいのです。
行っているかも知れませんが、企業への課題アンケート調査が最初だと思います。
企業が、何に危機感を感じているのか、この課題を調査して、企業単独ではできない生き残れる企業にする為に行うべき事を支援して行くのです。
目的は、国際競争力のある製品を作れて販売できる様にする支援です。
課題を知る事は、自社であれば問題解決に繋がり、他社や海外であれば、課題を解決するビジネスに結び付くのですが、私たちの習慣は課題を自ら追求しない、やってだめならあきらめるか次の事に行くのです。
企業が持っている技術にどんな可能性があるかを企業側が分かる、市場の技術動向や需要予測情報、技術診断×事業可能性診断等を支援側が行い、その企業がどんな国際競争力のある製品を作れるか、可能性を調査して、行動を促す支援などを行うのです。
様々な支援は行っていると思いますが、日本の支援が、あまり効果が出ない原因は、一部の成功している企業以外は、何を作ればよいかから、どう作ればよいか、どう売ればよいかがグローバル市場をよく理解てきない為見極められないので、これらの支援を、支援側が経営者の伴走者として行動できる様な支援が、国際競争力のある製品を作れる企業を増やす為には必要になるのではないでしょうか。
特に必要な事は、日本は技術力がありますので、市場をよく調査して需要と付加価値のある製品を見つけ出し、各企業の技術で何が作れるかの支援強化だと思います。
どんな支援を行えば、生き残れる企業になれるかは、日本で成功している企業と、クラスター化で多くの企業を成功に導いているドイツが参考になるので、調べてみました。
日本で成功している企業は、独自性のある他社と差別化できる技術を特定して、その技術を使い今後も需要が見込める製品を作り、ブランド化して海外ニッチ市場に売っている事が成功要因です。
支援で成功しているドイツでは、支援する側が、日本で成功している企業が行っている方法を、何を作るかから体系化して、成功している企業が行っている成功要因を一貫して支援する事で、企業が生き残れる支援を行っている為、生き残っている企業が多いのです。
実際は、継続して企業を存続させる方法を取っている為、支援側主導で何を作るかを決め、各企業が役割分担して役割に応じた支援が受けられ、クラスター単位でシステムを売るビジネスを行っているのです。
それだけ、国際競争力のある製品を作り続け売るのは、簡単ではないのです。
そうすると、群馬県の産官学連携や支援は、ドイツの様な機能をはたしていない支援を行っている事になります。
この原因も調べてみました。
群馬県がどこまで支援を行っているかは分かりませんが、原因は日本の支援が点の支援で、線や面の支援になっていない事が原因で、成功企業が行っている成功要因を一貫して支援していないのです。
日本の支援は、部分最適化を図る点の支援で、他の線や面の全体最適化である、生き残る企業を多くする支援を行っていないのです。
支援が体系化されて、生き残る為に必要な企業が行うべき事を、一貫して支援していなのではないでしょうか。
企業側の要請で一部支援する事と、自由参加の企業間の交流と産官学交流と官主導のもと補助金などの支援を行っていて、何を作ればよいのか、や国際競争力のある製品にする為の例えば事業デザインの支援などは行っていないのではないでしょうか。
仮に行っていても、体系化して効果の出る支援体制になっていないのではないでしょうか。
日本の中小製造業が生き残る道は、中国や韓国、台湾や東南アジアに押されて、汎用品などは国際競争力がありませんので、グローバルニッチ市場を他国に負けない製造技術と現場力と東南アジアなどでは作れない、高度な設計力や機構開発などの上流ビジネスを狙い、様々な工夫をして生き残る以外方法はありません。
その製品には国際競争力が必要で、何をどう作りどこへ売るかは、普通の一中小製造業者では非常に難しいのです。
その為、支援も産官学連携を図り、ある地域に産官学を集約させ、クラスター化を図り、支援を体系化して、大企業の様に産官学を機能させる事で生き残っている企業を多くしているのが、ドイツのクラスターです。
国際競争力のある製品を作る為には、企業側にも行うべき事があって、自社技術の棚卸をして市場に通用する技術を明確にする事、
ターゲット市場を見極めるために、支援側から市場動向の資料を得たり、技術診断を行ったりする事、
顧客課題の可視化と技術資料の作成などで、提案型企業に転換を図る事、
ブランド化を図る為に他企業との研究開発連携を図る等行う事、
製品化ブランド化した製品を、支援機関を使い直接輸出や現地パートナーとの連携を図り海外展開を行う事などが必要です。
ただドイツでは、継続して生産性を高くして生き残りを図っていますので、現実は支援者主導で、クラスター単位で価値を提供するシステムを作り、各企業は役割を担う事で長期的な企業存続を図っています。
ドイツの様なクラスター化を将来は作るべきだと思うのですが、日本の文化とはかなり違いますので、すぐにはドイツ型クラスター化に移行する事が難しいのです。
重要な事から徐々に移行するのです。
危機感を抱く企業は、企業がやるべき技術の見極めなど、企業が行うべき事を行わないから危機感を経営者が感じている訳です。
支援する側も、経営者が生き残れる行動がとれる様に支援をしないと、危機感を感じる企業は、今の延長線上の事しかできなく、市場が変わったので変革を起こし企業がやるべき事を行う必要があるのですが、変革を起こせないまま事業を止めてしまう確率が高いです。
企業自身も、自社の技術で何をつくれば国際競争力のある製品を作れるかの見極めに苦労していますし、仮に何を作るかを見極めても、国際競争力のある製品にする為には、設計からデザイン、事業デザインや製作等に高度な事が要求されますので、その支援も必要です。
仮に国際競争力のある製品を作れても、どう売って行けばよいかも中小企業では難しい面もありますのでこの支援も必要になるのです。
日本で行っている支援は、多くの企業が国際競争力のある製品を作り販売できる様になる支援を行っていない、部分最適化の支援を行っているので、多くの企業が国際競争力のある製品を作れない為、経営者は危機感を感じているのだと思います。
日本の技術力なら世界に通じるので、卓越した技術と高度な知識をどう活かすかなのですが、今まで受注生産に慣れている私たちは、急に国際競争力のある製品を自ら作れる企業は少ないのです。
そこを補うのが支援をする側で、支援側の高度な知識と技術で企業が生き残れる企業にする為の支援が必要なのです。
もし群馬県で、企業の課題調査を行っているのなら、どんな事に危機感を抱いているのかは分かるので、上記した様な事が必要な事は、感じているのではないでしょうか。
なぜ産官学が連携してクラスター化し高度な支援で企業を導く必要があるか、と言うと、製造業の製品は、例え部品でも、サプライチェーンの一部になる為、売れる製品にはそれなりの付加価値が必要です。
付加価値のある部品は、東南アジアなどで作れないものを作る、国際競争力のある製品を作る必要があるのですが、一企業ではできない為、産官学連携が必要になり、更に効果を高めるクラスター化が必要になるのです。
どんな製品を作れば良いか、その製品をどう作ればよいか、作った製品をどう販売すれば企業が生き残れるかを見通した支援を、支援する側は行う必要が生き残れる企業を多くする為には必要だと思います。
これを可能にするのが、産官学連携を図りクラスター化してある地域に産官学を集め、１つの企業の様に連携を取り、企業間や支援側と共創する事で、集合知を得たり、技術の向上を図ったり、設備を共有したりする訳です。
群馬県でもこれらの事は既に分かってはいると思うのですが、高度な支援を行える人や組織がない事やこれらの事を先導するクラスターコーディネーターがいない事が影響しているのかも知れません。
そこでドイツではどの様な産官学連携やクラスター化を行っているかを調べました。
ドイツでは、クラスター単位で具体的な、例えば、医療機器の洗浄や耐久、微細接続に特化したクラスターと言う様に、製造のどの部分を最適化するクラスターかを決めて、支援側主導で参加企業の役割分担を行い、発注企業が求める機能システムを作り、運用できるまでのシステム単位でビジネスを行って収益をあげているのです。
金属加工のラスターの様に曖昧ではなく、需要と付加価値のある製品テーマを支援する側が見極めて、提供する具体的なシステムに機能を絞ったクラスター化を行っているのです。
各企業は、システムとして機能のどの部分を担うかを支援する側が決めて、各企業は役割分担に応じて、収益を得るのです。
日本では、各企業が自ら企業にどんな特徴があるかを、見極める事にも苦労していますが、ドイツでは見極められないと、クラスターに参加できないのです。
支援側も、そのクラスター参加企業と支援する側とで、どんな付加価値のある製品システムを作れるかを見極められて、技術支援などを行える支援者でないとクラスターの中に入れない、企業、支援者双方がプロである必要があるのです。
企業は技術を売るのではなく、成果物と人材や設備などで収益を得ていくのです。
各企業の収益の決め方も、システムの中で、どこまで貢献したかで決め、労働時間や手間のかかる事を行ったから収益が増えるではなく、クラスター単位で得られた収益を、各企業の貢献度で収益が決まるのです。
日本では、問題が起きそうな収益の決め方を、支援者主導で行っているのです。
ただこの様なクラスター化を行っているから、ニッチ市場のトップになれる製品システムを生み出せるのです。
使える資源を、需要と付加価値を見極めて焦点を絞って集中的に行っているので、ニッチ市場のトップ製品を作れるのです。
支援する側には、クラスターに合わない企業を入れない権限まである為、成果の責任は支援側、特にクラスターコーディネーターが担う事が多いので、優秀なクラスターコーディネーターが必要になるのですが、日本にはコーディネーターを育て来なかったのでいないのです。
ドイツのクラスター化は、上記の様に支援する側が主導する必要があり、企業側はクラスターの一員として、役割を成し遂げる義務が生じます。
企業側も、クラスター内企業として全体最適化になる行動が必要で、クラスター内の仕事も属人的仕事では、国際競争力のある製品に繋がらない為、支援側のやり方に従う必要が基本的にはあるのです。
これを可能にする為には、支援側が国際競争力のある製品を企業側と共創で作り販売できるスキルが必要で、支援のプロになる必要があります。
支援側は国際競争力のある製品が作れるやり方に導く責任があり、支援側にもプロのスキルが必要になるので、企業側は支援側のやり方の範囲以内で支援側と共創を行わないと、国際競争力のある製品作りが難くなり、販売できないと言う役割分担があるのです。
これを、企業側と支援する側が共同で製品ロードマップを作る事で行って行くのです。
この様な事が支援する側は必要になる為、例えば技術支援を行う支援機関は、将来を見通して売れる製品に必要な技術を企業に習得させる必要があり、企業側の要請で技術を教えるでは、その企業だけが生き残れる支援になってしまい、支援の本来の目的である、より多くの企業が生き残れる支援にはならないのです。
技術支援を行うにも支援側は、技術や設計等を体系化して、多くの企業に役立てる様にするのです。
同様に、技術継承の教育も、体系化して多くの企業が役立つ教育から技術継承を行うのです。
多くの企業に役立つ技術にする為には、技術の範囲を絞って体系化した方が、より多くの企業に役立つため、具体的な、自動車モビリティークラスター、と言う様に技術範囲を決めてクラスター化しているのがドイツです。
群馬県の現在の産学官連携やクラスター化がどの様に行われているかは私には分かりませんが、一貫した支援は必要で、最初は、支援側が自動車電動化や医療機器などの有能市場の、市場や技術情報や技術変化や市場予測情報を企業に提供する支援で、企業の技術と市場のマッチング支援や技術診断×事業可能性診断を行い、企業が何を作れるかを決められる様にするのです。
決まった製品を、どう作り、どう販売して行くかを、支援側と共創して共同研究や共同生産、共同販売してよい訳です。
クラスターを作るのなら、産官学間の連携を密にしないと、真のクラスター効果は出てきません。
ドイツでは支援側が主導して、クラスターに合わない企業は排除する権限まであるので、連携が強いのです。
今まで行ってきた部分支援から、何を作るのかから始める一貫性のある支援ができる様に体系化して一貫した支援に変える事が、産学官連携やクラスター化が完全でなくても実のある支援にして行く為には必要ではないでしょうか。
実際に行動する事から始まって、絆の強い企業間連携や産官学の連携が図れ、支援効果も上がって行くのではないでしょうか。
受注生産に慣れている日本の中小製造業が生き残る企業にする為には、説明した様な支援や企業がやるべき事を行う必要があるのではないでしょうか。
支援する側、企業側双方のスキルアップが必要なのです。
産官学が共同で製造業競争力ロードマップを策定して、競争力のある製品に集中的に支援する様な組織づくりも将来必要になる為、一貫した支援ができる様に、足りない支援は補って連携するのです。
現実は、１中小製造業者には、国際競争力のある製品を作り販売できる企業は非常に少ないので、何を作るから販売まで一貫して支援する事で、生き残れる企業を増やす必要があるのではないでしょうか。
現実に、どうすればよいかを考えると、ドイツの様に機能するクラスター化は、長期視点で取り組まないと実現できません。
そこで考えられる方法は、成功企業にする為に行う事は分かっている訳ですから、支援する側のレベルアップを図り、何を作りどこに売るまで体系化した支援を図る事だと思います。
具体的には、支援する側が群馬県の中小製造業者の技術で何が作れるかを見極めて、その技術で何を作れるかを予測する事です。
次に可能性のある製品群に、付加価値があり需要があるか否かの市場調査だと思います。
付加価値と需要があり、群馬県で作れる製品群を見極めたら、各企業に作れる可能性があるか否かを打診するのです。
これは1つの方法で、群馬県の実情に合った方法で、各企業が何を作ればよいかを決められる支援が必要です。
例えば、何を作るかを支援する場合、成功している企業は、技術の見極めと、その技術で何が作れるかを見極めています。
これがなかなか普通の企業はできないので、行動を起こさない訳です。
何を作るかの支援も、経営者が何を作れるかを見極めできる様に市場や技術などの情報と、技術診断×事業可能性診断や技術と製品のマッチングを図る支援を行う方法でも、何を作るかを決められる支援になるのです。
私たちは、技術からビジネスを発想しますが、生産性の高いドイツでは、需要予測など市場の理解から技術を発想しています。
その為、支援側と企業と共同で、競争力ロードマップや製品ロードマップを作り、体系化した支援を行うのです。
この支援を、成功企業が行っている事を一貫して支援を行うのです。
その為、製品化して売れる様にする為の事業デザイン等を支援する様な事も必要になるのです。
企業側ではできないが成功するビジネスになる為には必要な事を、支援側は支援する体制を作り、支援するのです。
支援の効果を上げるための支援の体系化と一貫した支援ができる体制づくりは、できるだけ早くする必要があります。
その体制を支援側が作り、何を作れる可能性があるかを見極められる情報提供や技術や事業化診断を行えば、多くの企業が何を作れるかの目標ができ、生き残りの為の努力をするのではないでしょうか。
その際、経営者も国際競争力のある製品を作る為には、どうすればよいかが分かっている訳ではないので、成功する為には、どうすればよいかを説明し、それを伴走者として支援を行う事を企業に説明すれば、経営者も行動を起こすのではないでしょうか。
企業は受注生産型から提案型ビジネスに変えなければ生き残れない事、
その為には、経営者自ら外部から知見を得る行動を多くする事、
支援側は、何を作るかから販売できるまで一貫した支援体制を作り、売れるまで一貫した伴走支援を行う事が必要なのです。
現実的には、今持っている技術でどんな製品を作れるかを決められる情報提供や事業可能性診断などの支援を行い、作る製品を決め、決まった製品を作る為の技術支援を、製品化に必要な技術支援や設計から事業デザインまで行い、製品ができたら販売先を見つける支援を行う一貫した支援を体系化するのです。
企業側では付加価値のある製品を作れる様にして、支援側は支援の仕方や技術、教育などを体系化して支援の効率化を図るのです。
群馬県には幸い、いくつかのクラスター化可性のある技術や企業が集約されていますので、支援を体系化して行けば、生き残り企業を多くできるのではないでしょうか。
ドイツの様な産官学連携やクラスター効果を出せる連携やクラスター化は、日本の現状とはかけ離れている為、時間が掛かる為、長期視点で徐々に進めて行く必要があります。
支援効果が出せる産官学連携やクラスター化を行わないと、名ばかりの連携やクラスターでは、多くの企業が、生き残りを図る事が難しいのです。
その為には選択と集中が必要で、技術範囲とターゲットを絞り、集中した連携やクラスター化を行うのです。
私たちは技術を売る姿勢でビジネスを行っていると思いますが、欧米では、市場の深い理解から技術を含めた機能、システムを売るビジネスの仕方をしている為、最重要な視点が市場の理解からどんなビジネスが可能か、の視点なのです。
その為、その機能がないと企業が動かない、などの重要課題解決をビジネスにしているので、生産性が高く、生き残りも可能なのです。
この取り組みは、できるだけ早く始める必要があります。企業や支援側に、新たなスキルを得る事や投資、人材育成等が必要になる為、余力のあるうちに始めないと手遅れになる可能性があるのです。
又今まで行ってこない考え方や行動は、すぐには身に付きませんので、ものにするまで時間が掛かります。
支援する側も、支援のプロになる必要がありますので、今までにないスキルが必要になる為、これも時間が掛かります。
特に、クラスターの行く末を決めてしまうクラスターコーディネーターの養成は、日本の習慣では育ち難いので、習慣まで変える必要があるので、時間が掛かります。
又日本の習慣は現状維持を望むので意識改革も必要になり、意識改革を行い行動して、結果を出す為には時間が掛かります。
一般的に言って、日本の産官学連携やクラスター化は目的が曖昧で、支援を受けるか否かは自由で、連携も自由である為、目的に向い集中できないので、産官学連携やクラスター効果があまり出て来ないのだと思います。
ドイツではこれらが明確になっているので、集中できるので優れた結果を出せるのです。
私は製造業に勤めた事がありませんので、ここで調べた事から導き出した提案に間違いがある部分があるかも知れませんが、長期的な進むべき道には間違いはないと思います。
企業は現在のビジネスを行いつつ、支援側から様々な支援を受けて、徐々に産官学連携効果やクラスター化効果を進めるのが現実的です。
この改革を、群馬県の強みである、輸送用機械や金属加工、電子機器を活かした連携やクラスター化を図るのです。
もし私の提案を試してみようの思って頂けるのなら、私は群馬県の支援実情を詳しく分かっている訳ではありませんので、群馬県の実情を分かっている群馬県の支援機関と、お互いが刺激しあい共創を行う事で、支援効果を上げて行ければ幸いと思っています。
ここで提案している事の根拠を 別のページ で説明していますので、ご覧頂ければ私の提案の背景がお分かり頂けるのではないでしょうか。
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