日本の現実は、危機感を感じている経営者が多数いて、今までの支援の仕方では、10年後を想像すると、危機感を取り除くよりも深刻化して行く可能性が高いと思えますので、かなりの数の企業が事業を止めてしまう可能性大です。
なぜなら、支援機関も国際競争力のある製品を作り販売できる支援体制にはなっていませんし、経営者が生き残れる行動をなぜ取らないのかの根本原因も分っていない為、経営者が行動を起こさない可能性が高いからです。
支援する側が、経営者が自ら行動を起こし、結果を出せる様な支援が必要なのです。
なぜ危機感を感じている経営者が多数いて、調べれば他所で説明した様な事は分かるのに、危機感を取り除く為に行動しないのか、行動しない理由を調べてみました。
１は、多くの経営者は、人材不足や資金不足、価格転嫁が進まないなどと言いますが、成功する企業の経営者は、環境変化を自分が学ぶべき新しい条件と捉えられます。
この変化は何を教えようとしているのか？と考え、問題をコントロール不能な脅威ではなく、自社の再設計課題と認識し、危機を知の拡張のきっかけに変えるので、無意識に感情的に反応するのではなく、変化の理解から行動に移す姿勢があるのです。
２は、危機感を脱する為には行動する事が不可欠ですので、生き残れる経営者は、現場観察＋外部情報を高速で回しています。
現場をよく見て外部と比較して対策を常に考えているのです。
展示会や異業種交流、海外市場調査等外に出て、新しい情報を自社に取り込むのです。
外で得た気づきを現場で検証し、現場の結果を再び外部知見と照合するのです。
交流会や展示会、SNSや生成ＡＩを活用して広く浅く情報を集め、その情報を試行錯誤して自社に役立つ様に咀嚼するのです。
３は、完璧な計画を立てようとする経営者は行動できません。
成功する経営者は失敗を前提とした小さな試行を繰り返すのです。
新市場や新製品、デジタル化などを実験として扱い、10点の成功より１００回の試行を重視し、試行データや社員の反応のもと、常に修正するのです。
ネット情報などを、テストツールとして気軽に使うので、早く実行できるのです。
４は、成功している経営者は、自分の考えが正しいとは限らない、と常に意識しています。
この自分を客観視する力が、危機感を冷静な行動に変え、本当にこの判断は事実に基づいているのかと自問をし、社員・外部人材・ＡＩなどの意見を補助脳として活用し、私は変わらなければならないと自己変革力が生まれるのです。
不安を分析対象にできる人は、危機をチャンスに変えやすいのです。
５は、行動に移せる生き残れる経営者は、定量データと定性であるビジョンなどを同時に扱えます。
例えば、売上・生産性などを数字で追いながら、社員や顧客に物語として共有したり、この方向に進む理由を言語化して人を動かしたりする、感情を伴ったデータ思考ができます。
危機感を数字の話だけで終わらせず、共感を呼ぶ戦略に変えられるのです。
６は、ＡＩやコンサルタント、大学や自治体などの外部知見を対話相手として利用し、自社で咀嚼できる経営者は成功できます。
例えば、生成ＡＩを仮想参謀として使う戦略思考や情報整理、専門家や異業種ネットワークから視点を借りたり、外部を助けてもらう相手ではなく共同思考者としてみたりするのです。
これらを行う事で孤立した思考決定から脱し、思考の厚みを持たせることができます。
７は、危機感を感じる経営者は、今を守る的思考を行っています。
成功する経営者は、３年後５年後のあるべき姿から逆算して今を動かします。
例えば、今の延長ではなく、未来の要求から考える事や、未来の顧客像・市場構造・技術のトレンドを前提に戦略を描くことで現在の強みを未来の文脈で再定義するなどを行います。
守る経営ではなく、創る経営に転換するのです。
他にも方法はあると思いますが、ここに挙げた事は重要な事で、成功している企業の経営者は、無意識にこれらの事を行って成果を出しているのです。
これらの事を総合的に行う事で、自ら情報を集め、試行錯誤して自社に取り込み、市場に通用する技術を見極めてビジネスを行い、危機感を取り除ける行動戦略に変えて行くのです。
危機感を感じる経営者は、断片的にしかこれらの事を行っていない為、危機感に繋がってしまうのです。
現実的には危機感を感じる経営者が多数いますので、経営者が生き残る為の行動を行っていないのです。なぜ危機感を、生き残る為の行動戦略に変えられない理由を調べてみました。
その理由を調べると、
1に、中小企業経営者の多くは、今を守る思考をしている為日々業務や取引関係に没頭しており、外部の知識やデータなどへのアクセスが極端に少ないのです。
生成ＡIを始めとしたデジタル情報源を、信頼できる判断機基準として使いこなす習慣やスキルが身に付いていませんので、経営相談相手が同業者や取引先に限られる為、結果として、生き残る為の分析・行動への変換が起きにくいのです。
２つは、多くの経営者が高度成長→バブル→円高対応期のいずれかの成功体験を持っています。
これが原因で、環境変化のスピードが想定を超えた時、今までの延長線上での最適化を続けてしまう傾向があります。
品質だけを重視し、デジタル技術に慎重すぎ、一生懸命やっているのに仕事が減ると原因を外部要因に求める等で、自分のやり方が根本原因かもしれないと言う発想になり難いのです。
３つは、多くの経営者はワンマン経営＋現場密着型経営で、経営判断が経営者に集中し組織的な課題分析・戦略立案の仕組みがないのです。
経営者には現場や経営に自負がある為、若手や外部人材を活かし難く、後継者に経営理念の継承が感覚的になるなど、外部の知見を経営チーム型に移行し難いのです。
４つは、多くの経営者がリスクを取ってビジネスを変える事に心理的抵抗感があるのです。
挑戦行動に失敗した時地域や取引先、社員や借入金への影響を恐れる事が挑戦を抑制する事や、守る経営が美徳とされる価値観で、危機感はあっても挑戦的な行動には変えないのです。
５つは、多くの経営判断は、経験・勘・常識・他社事例の断片で行われています。
私たちは今を守る思考を行う為、経営判断が短期的・反応的になるのです。
他からの情報を、噂レベルの理解で止まり、データや論理的根拠を持って意思決定する文化が根付いていないので、深く理解するよりまず行動と言う、職人気質的思考の副作用が出るため、深い知識からの判断ができない事が、問題の根源なのです。
自ら積極的に、外部から情報を集め、試行錯誤して自社を市場の変化に対応できる様な行動を行わないと、危機感を取り除く為の戦略行動には変えられないのです。
それでも、このままでは事業を止めざるを得なくなります。
そこで、なぜ、危機感があるのに、経営者は行動戦略を行わないかを調べてみました。
１は、情報を持っていないのではなく、情報を活用する習慣がないのです。
ＡＩを使えば、日々の経営判断・方針案などを第三者の視点が得られる事や海外情報、業界トレンド、技術動向などを要約させ経営判断の前提情報を得る事や、自社課題の構造化を、曖昧な危機感を言語化する事等をできます。
これらは、コンサルタントに聞いても有効な答えは得られない、同業者などには聞けない、第三者の知見ある意見です。
これらを行う事で私たちが行っている直感的な判断を分析型判断にでき、危機感を整理して、打つ手を自分で構想できる力を育成できます。
２は、市場の変化に対応する為にはワンマン的経営を脱する必要があり、経営者一人の学習では不十分です。
経営幹部や若手リーダーを経営チーム学習に変える事が重要で、週一回の経営戦略ミーティングで自社の次の一手を経営者＋幹部でＡＩにシミュレーションさせたり、職場単位でＡＩを使いＱＣサークル的な改善アイデアを競ったりする事で、他社の事例やＡＩなどの外部の知見を得ながら自ら生き残れる発想ができる様に、経営チーム学習にして行くのです。
３は、多くの中小企業支援は、講義中心で行動に結び付かないので、行動型経営者を育てる為には、実際に試して、結果を振り返る構造的学習が必要です。
県や商工会議所主導で、ＡＩ・ＤＸ実践塾や試行型経営塾などを設置したり、各社が実際にＡＩ・ＩｏＴ・新市場開拓などを小規模で試し成果を共有したり、外部講師より生き残りに成功している先行企業を中心にした学びを行うのです。
これらを通して、知識ではなく行動経験を資産化でき、現場の学びを経営者が経営判断に活かせるのです。
４は、属人的な経営者は、危機感を自己完結的に考えがちです。
地域内外の知のネットワークを常時利用できる構造にする事が重要です。
県内大学、産業支援機関、ＩＴベンダーが共同運営する経営知支援パブを設立したり、経営相談をＡＩで行い専門家に相談したり、海外市場・技術情報をＡＩで収集して経営者向けに要約を配信したりして経営知を経営者が得て行くのです。
経営者が自分だけで考えるのではなく、知の共同体で考える事で、情報のアクセス格差を埋め、思考の孤立を防ぐのです。
５は、危機感を持つ経営者程、失敗を恐れて行動できない傾向があります。
この心理を取り除く環境支援が日本の場合は不可欠です。
例えば、地域内で試行企業を公認する制度を行政や商工会などが後押ししたり、失敗事例共有会を開き、学びの失敗を称賛する文化を作ったり、補助金を成功報酬方ではなく挑戦報告型に部分移転したりするのです。
目的は、経営者がリスクを取る訓練をできる、社会的仕組みづくりです。
６は、危機感を取り除く為には未来から逆算する思考が必要です。
ＡＩを使えばシナリオ生成や未来予測ができます。
３年後の業界構造・競合動向・技術変化などを生成させたり、未来における自社の勝ち筋を経営チームで議論したり、経営計画を数種類作り経営チームで議論したりして、危機感を不安ではなく、未来設計の材料に変えるのです。
経営者は、知のアップデートや組織学習、実践的教育や外部連携、心理的支援や未来志向を行う事で、危機感を取り除き、生き残れる企業にして行けるのです。
現在は、国際競争力のある製品を作れる産官学連携やクラスター化ができていませんので、前述した企業がやるべき事を行い、上記した様な行動戦略を行う必要があるのです。
ドイツは中小製造業でも生産性が高く、生き残っている企業が多くあるので、ドイツと日本の違いを、調べてみました。
日本の中小製造業のビジネスモデルは、大企業に依存し、国内市場を相手にビジネスを行っている企業は多いです。
ドイツでは、グローバル・ニッチ市場でトップになるビジネス戦略を行っています。
ビジネスモデルの違いは技術の使い方にも表れ、日本では下請け加工や受注生産中心で使われていますが、ドイツでは自社製品に組み込んでブランド化を図る為に使われています。
このビジネスモデルを実現する為に、組織の技術継承文化も違い、日本の職人技能＋経験則＋現場改善で行われているのではなく、ドイツでは、技術の標準化＋デジタル化＋技能教育で行われています。
その為企業への政策や支援にも違いがあり、日本は、様々な支援は行っていますが、支援が分散化断片化していますが、ドイツでは地域のクラスター化や産学公連携を体系的に行う支援しています。
後継者を作る為の人材育成も、日本は技能伝承が非体系的で属人的に行われていますが、ドイツでは、若年層の技能育成が制度化された政策で後継者の人材育成を行っています。
経営者の視点も、短期収益を重視し、価格の圧力に対応する視点でビジネスを行っているのではなく、ドイツでは長期視点で持続的な投資を国際競争力の視点で判断して、自社製品に組み込んでブランド化したビジネスを行っているのです。
要約すると、日本は技術×現場力の強みを、経営資源化して市場で売れる仕組みが弱いのに対し、ドイツでは、技術×経営×ネットワークが三位一体で経営資源化して市場で売れる仕組みを作って、生産性と国際競争力を高めている違いが見えてきます。
この違いを埋めるために、日本の中小製造業が行うべき事を挙げると、自社技術の提案力や製品化する力を高める事、地域クラスターや異業種連携を活用して国際市場に接する機会を増やし、ＤＸやスマートファクトリー化による生産や営業の効率化を図る事、若手人材の育成を、地域教育や行政と連携して体系化を図る必要があります。
ドイツでは、支援も選択と集中を行って、需要と付加価値を深く調べ、ある機能システムに集中して資源をつぎ込み収益を挙げているのです。
日本の中小製造業が生き残る為には、日本で行っている支援を是正して、ドイツの様な支援環境を作る必要があります。
私には、群馬県が実際にどんな支援を行っているかは分かりませんが、ドイツの様な支援を実現する為には、以下の支援を行い経営者が危機感を取り除き、生き残れる企業になって頂きたいと思います。
そこで、どんな支援を行えば、生き残れる企業が増えるかを調べてみました。
長期的にはクラスター化が国際競争力のある製品を作る為には有効なのですが、現在中小製造業を支援する側が行う生き残れる企業を増やす支援策を調べてみました。
日本の政府や県、技術支援機関や大学、金融支援などが行う、研修や展示会、補助金などの支援では、一部の自ら生き残り策を考え出した企業の支援以外に、現実が示すように国際競争力のある製品を作れる様になる支援にはなっていません。
多くの企業に支援効果があまり出ていないのです。
従来の支援の仕方をバージョンアップして、国際競争力のある製品を多くの企業が作れる支援が必要になるのではないでしょうか。
その為に行う必要のある支援策を調べました。
簡略に説明すると、日本の支援は、企業自身の力が強くなる支援を支援機関が行っていないのです。
実際に企業が、国際競争力のある製品を作れ、売れるビジネスができる様になる支援が必要なのです。
以下の5点の支援を行い、国際競争力のある製品を企業が作れる様にするのです。
１は、経営者が市場への視野を開く、何を作るかの答えを与える支援で、例えば、企業単独では調べられない、定点観測レポートや技術診断×事業可能性診断などです。
２は、自社技術を競争力のある製品にする力を注入する支援で、例えば設計やデザイン、事業化などの支援をする事です。
３は、経営者を動かす伴走者、例えば中小企業診断士や事業デザインを行える人などがする支援で、経営者ができる気がするから実際に動く様にする支援をする事です。
４は、県や官が重点地域を定めて、クラスター化する事で企業を導き、地域内で産官学連携を行い産官学の情報の交流を多くして、共同開発や共同受注等を行い外部から知見を得て行動に結び付く支援を行う事です。
群馬県は、この支援を行っているのでしょうか。
５は、顧客に繋げる販路、例えば海外CEMとの直接商談支援やフィールドテスト支援を行い海外企業が評価できるスキームを作る事です。
逆に言えば、企業にここで説明した様な支援を行わないと、一部の企業以外は国際競争力のある製品を作れないのです。
その為には、支援の仕方を体系化クラスター化して支援を行う事で、補助金依存の装置産業型支援から、生き残れる製品を生み出す支援に変換できる、支援効果が出せる様に支援を行うのです。
支援策の詳細を説明します。
日本の現実を踏まえて、中小製造業にどんな支援を行えば生き残れ、成長できる企業が作れるかです。
危機感を感じる経営者が多数いる現実から、支援する側が、中小製造業者自身を強くする支援が必要になるのです。
現実に支援する側が、何を作るからどう作りどこへ売るかの一貫した支援を行っていませんので、企業自身を強くする支援は少なく、設備投資の補助金などの、部分支援が多いのではないでしょうか。
そこでどんな支援の仕方を行えば、企業自身を強くできる支援ができるか、調べてみました。
行う必要のある県や支援機関が行う支援策を挙げてみます。
第一に、何を作ればよいかの視点の視野を広げる為に、有望市場の自動車電動化、半導体、医療機器、ロボテックなどの市場や技術の定点観測や、技術変化や市場予測レポートを企業に提供する支援、企業が持っている技術と市場をマッチングする支援、技術診断×事業可能性診断の支援、海外市場ニーズの翻訳情報を、CEMやTieri１の課題を日本の企業が理解できる形で提供する支援などを行い、企業側が、何を作ればよいかを見極められる様にする支援が必要になります。
経営者の視界を開き、戦略の方向性が決められる支援を行うのです。
第二の支援は、戦略を策定でき、何を作ればよいかが決まっても、その技術を海外のニッチ市場に売れる様にする為の製品化の支援が必要で、技術を製品化に繋がる商売と学問を結び付けた商学支援が必要です。
国際競争力のある製品を作りビジネスを行うには、設計、デザイン、量産化、市場適合性、顧客開拓力が欠かせませんので、これらを補うために、デザイン工学、ビジネス設計、マーケティングを連携し、設計者、デザイナー、アプリケーションエンジニアを派遣する制度を作ったり、県単位の製品ラボ（試作→顧客テスト→改善）を設置し、試作、評価、フィールドテストを体系化したり、ＡＩによる受注データ、生産データ分析の標準化支援で、どの工程を自動化すると、価格競争力が出るかを科学的に分析したりする支援を行う事で、技術はあるのに製品化できない事を、売れる形まで持ってゆく支援をする必要があります。
第三に、経営者を支援する伴走者の支援をアップグレードする必要があり、事業デザイン、戦略、財務、ＡＩ活用に精通した支援人材の質を上げる為の人材育成を行い、中小企業診断士＋ＡＩ＋事業デザイン（デザイン思考、リーン生産方式）を必須化した支援が必要です。
又、伴奏支援側が、企業収益だけで評価するのではなく、売り上げ増や新規製品採用などに応じて評価する様な成果報酬型に一部転換する事で、支援機関が企業収益だけを追いにくい文化を作り挑戦できる環境を作ったり、若手経営者のコミュニティを県側が作り、成功事例を共有したりする事で、経営者が意思決定をできる様にする支援を行うのです。
支援者が事業を導くプロになる事で、経営者ができる気がするから実際に行動するに変わる仕組みを作る支援を行うのです。
第４は、支援する県などが、モビリティ（EV、ロボット、ドローン）、精密加工、医療機器部品、半導体などの統一テーマを設定して、経営者を誘導する支援を行うのです。
官民共同の商品ロードマップを作成し、重点領域に企業、大学、金融を集約し、製品化から商品流通開拓までパッケージ化して誘導するのです。
この誘導により、企業の孤独な挑戦を、地域のプロジェクトに変え、経営者が結果を出しやすくするのです。
第５の支援は、販路開拓支援が重要で、日本の企業が最も弱い部分で、顧客と繋がる仕組み作りで、海外のCMEやTieri1と直接商談をできる仕組みを作ったり、技術者同士のテーマ別マッチングを作ったり、フィールドテストで試作品を海外企業が評価できるスキームを作ったりして顧客開拓の支援を行うのです。
企業が作れる企業から売れる企業に変われる仕組みを作る支援を行うのです。
これらの支援を行う事で、補助金依存の装置産業型支援から、生き残れる製品を生み出す国際競争力のある企業になれる支援に変えるのです。
これらの支援を１から順に各企業を点検して、各企業の状態を判断し、各企業の状態に応じて支援を行えば生き残れる企業は増えるのではないでしょうか。
ただ４は、３までを進めていないと統一テーマに経営者を誘導しても４を行う効果は限定的になると思います。
日本の支援は、ここまで考慮して支援を行っていないと思います。
その為、ここで説明した事を実現できる体制がありませんので、長期の計画を立て、１つひとつ体制や人材を作って行かないと、ドイツの様な支援ができなくなり、事業を止めてしまう企業が増えるのではないでしょうか。
いかに生き残れる企業を増やす支援体制を作れるかが、生き残れる企業をいかに増やせるかにかかっているのです。
支援する側も支援を受ける側も、行う事は多々あるのです。
インバウンド需要の様に偶然に、日本の特徴が活きる状態になる事があるかも知れませんが、それは万が一で、ここで説明した様な事が、確実に生き残り企業を増やす為のベストな方法だと思います。
これらの支援の仕方で、どこまで効果の出せる支援を行えるかは未知数ですが、いかに効果の出せる支援が行えるかは、私たち支援する側と、経営者の頑張りにかかっているのではないでしょうか。
日本の場合、私たちが行っている習慣や社会システムから行う生き残り策が体系化し難い為、生き残りが難しいので、経営者、支援する側が問題を直視して、対応型ビジネスではなく、提案型ビジネスをできる様にする必要があります。
支援側は、企業が生き残れる様にする支援が必要になるのです。
日本には、ドイツの様な基礎がありませんので、時間のかかる取り組みですが、生き残る為には、やる以外ないのです。
製造業は国際競争力のある製品を作り販売しなければ生き残りが難しいです。
国際競争力のある製品を作り続ける為には、国際競争力のある製品を作れて売れるステム化が必要で、一部の企業以外は、一企業の努力だけでは、不可能なのです。
将来はクラスター化する事が必須条件で、ただ産官学が連携する緩やかなクラスター化では、生き残れる企業を多く作れないのです。
ドイツの様に機能するクラスター化を行う必要があるので、今まで説明した様な事や支援を行う必要があると思います。
中小製造業が生き残る為には、どんな事をすれば生き残れるか？（事例から導き出せること）
下請けから脱却し、自立型企業に変わった例から学ぶこと
これらの転換成功企業に共通する要素は、取引が減ったと言う事実を直視して、市場が変わったと視点を変えた事、技術・品質・信頼のどこに他社にはない価値があるかを再確認し、自社の強みを再定義した事、大学や他業種、ベンチャーとの共創で新事業を作った事です。
私は製造業に従事した事がありませんので、現実と個々に調べた事に間違いがある部分もあると思います。
ただ、日本の中小製造業が進むべき道の提案には間違いはないと思います。
説明している様に、様々な原因から導き出した提案だからです。
生き残る企業を増やす為にはクラスター化する事が有効なのですが、なぜクラスター化が有効なのかを説明します。
クラスター化は、単なる企業や支援機関が集まる事ではなく、企業、大学、支援機関、行政、金融が、特定の分野の価値創造の為に連携するエコシステムになるからです。
クラスター化してクラスター化効果を出せれば、中小企業が単独では絶対に得られない生産性やスピード、付加価値の源泉が生まれるのです。
クラスター化には知識の密な循環が強く働き、集合知が生まれやすく企業の成長に繋がります。
材料、加工、熱処理、制御、設計等が近距離で連携でき、試作や問題解決のスピードが圧倒的に早くなり、職人技などの暗黙知や実践ノウハウがやり取りされるため、１社では得られない幅広い技術知見が手に入ります。
一社では難しい課題も、数社の組み合わせで解決でき、高難度部品や少量多品種などの群馬県の国際競争力になる分野に強く働き、技術的課題の解決力が高まります。
クラスター化は、自動車、医療、航空宇宙、ロボットなど、群馬県に可能性のあるクラスター化に、単独では対応できない仕様、品質、数量をグループで対応可能にします。
設計→試作→量産→品質保証の工程をクラスター内で完結でき、海外企業と比べてもリードタイムで優位に立てる様に、クラスター化は１つの大企業の様に機能します。
高額測定器、CAE、３Dプリンタ、金型加工機など、一社では投資し難い設備が利用可能になる、設備の共同利用ができます。
大学や産業支援センターと連携しやすく、助成金を取りやすくなります。
若手技能育成の共同研修ができ、採用、育成コストが一社負担から分散されるなど設備、人材育成、研究開発の共同化で、コスト構造が改善できます。
メイドイン群馬になりうる精密金型クラスター、医療部品クラスター、EV部品クラスターなどクラスター単位でISO/IATF取得など、品質保証体制を構築しやすい為ブランド化する事や認証が取れます。
一社単独より注目度は高く、信用に繋がり、海外企業はまとまった供給力を重視しますので有利になる等海外展示会や商談会の団体出展が強力になります。
金属加工×電子制御×ＡＩ→高機能ＦＡ装置開発、樹脂成型×医療機器×センサーの組み合わせで、在宅医療デバイスの可能性が、自動車部品×ロボット技術→ＡＭＲ部品やスマート治具などの異分野融合で、新製品が生まれやすくなります。
優れた企業同士が刺激しあい、挑戦意欲や品質意識があがる等経営者の意識改革や市場や技術の観方の向上が期待でき、イノベーションが起きやすくなります。
又、経産省の産学官連携クラスター支援や中小企業のモノづくり支援事業、ＪＥＴＲＯの海外展開プログラム、スマートファクトリーの補助金など、国や県が支援対象として扱いやすくなり、重点支援領域を作れます。
企業単独へのバラバラな支援より効果が１００倍大きいと言われる、行政や大学、金融がクラスターを軸に動けます。
これらを通して、行政が支援をしやすくなり、補助金が集中投下されるため、結果を出しやすくなります。
逆に言うと、この様な効果が出せるクラスター化を行う必要がある為、技術を体系化して技術教育を仕組み化する等が必要になるのです。
なぜ、この様な事を調べたかは、ここで説明した様な事ができる様に支援体制を作らないと、クラスター化する意味がないのです。
相乗効果などを強くする事で、一社ではできない事をできる様にする為に作るのが、クラスター化する目的です。
クラスター化は上記の様な効果を出せるため、より多くの企業が生き残れる企業にして行けるのです。
現実に支援効果をドイツの様にだす為には、支援機関や企業に何が必要かを調べてみました。
支援する側、支援を受ける企業側に必要な事を分けて説明します。
支援する側は、事業化可能性の高いテーマのみに集中的に支援し、大学や研究機関が製品作り完了まで伴走し、市場獲得までサポートする事業化で成果の出せる支援を行う事。
これを可能にする為に、事業化に必要なロードマップを共同で作成し、重点領域に補助金や専門家などを集中させ、支援採択で終わりでなく市場で売れるまで伴走する制度設計などを行うのです。
産官学で群馬県の製造業競争力ロードマップを策定し、大学や産業支援センターが企業と共同で、重要課題に常設的に取り組む組織を作り、ロボットや医療機器、自動車軽量化や半導体周辺等の県の強み領域に特化した、地域の競争力を高める製品（テーマ）を中心軸の、産官学が同じ目標に向かう仕組みづくりをする事。
大企業の様に機能する為に、支援する側や企業が共同で、製品テーマのビジョンを作って、製品テーマに向って労力や資金を集中させてもよい訳です。
企業の強みや技術を可視化し、他社との連携可能性を設計し、製品企画や市場調査、販路開拓の主導やプロジェクト管理（PMO）、海外展開の橋渡しなどを行い、産官学をつなぎ、産官学の間を取り持ち、事業化まで導くプロの人材であるクラスターコーディネーターを配置する事。
日本にはクラスターコーディネーターはいないと思いますが、コーディネーターがいない事が、優れたクラスター化効果を出せない理由で、成果を出す為には最も重要な事なので、どうコーディネーターの仕事を分散させ、統合させるかが課題になるのです。
不良解析ＡＩや生産スケジュールＡＩ、予知や保全、営業や見積もりの自動化、設計ＡＩで設計のナレッジ化を行うなどで、企業ごとのプロセスにＡＩを落とし込むところまで支援する、デジタル化の実装型支援まで行う事で、専門家が企業内チームと二人三脚で半年から１年かけて作り込む事、などを支援する側は行う必要があります。
支援を受ける企業側にも必要な事が多々あって、５年後の技術戦略や重点顧客や重点市場に絞った製品戦略などを、自社が勝てる技術のコアを固定したり、受注加工から価値創造の企業体質に変えたり、将来の市場を見据えた設備投資を行う事や人材育成を行ったり、毎年の計画の中に戦略を考える時間を入れたりする事で、長期戦略を企業が持つ必要があります。
この加工なら世界一、この材料の扱いなら他社より優れている、この生産システムの組み合わせなら他社では真似できない等の考え方を行い、価格競争にならない為の技術の独自化を図るのです。
日本の企業に必要な事は、コア技術の深堀で特定する事、韓国や中国の価格競争から降りる事、独自性を生む技術に投資する事、顧客選択と事業領域を絞り込むことなどを行う事です。
日本の中小製造業は。図面待ちや大手開発の下請けになっている企業が多いです。
上記した事を実現化する為に、若手技術者の採用や育成を開発中心で行い、大学や支援機関との共同開発を行い、自社の課題解決製品の企画を行う事やプロトタイプ開発の習慣化する事で、自社内で開発や設計、実証実験力を持ち自社で製品企画をできるようにするのです。
自社で製品企画まで可能にする為の人材育成や設備投資を行うのです。
日本の中小製造業は営業が弱いので、営業を強くする為に、営業と技術の一体化を図り、顧客課題を構造化して製品企画へ反映させ、海外展示会への継続参加を行い、英語で海外顧客との常時接点を作る事で営業強化を図るのです。
ドイツでは産官学の連携が強いですが、日本のクラスターは連携が弱く、競合同士でも戦わない領域は連携したり、共同開発や共同受注を多くしたり、測定機や試験機などの共同の設備投資を行ったり、地域ブランドとし連携したりする事で、共同で戦う文化を作るのです。
これらを行って行けば、より多くの企業が、危機感を取り除け、生き残れる企業にして行けるのです。
まとめると、支援する側は、個々の支援ではなく、地域を世界で勝たせる重点テーマに資源を集中する事と、連携や研修の量ではなく、事業化輸出と言う成果に焦点を当てる事をクラスターコーディネーターと言うプロの人材を中心に据えて支援を行う事です。
しかし日本にはクラスターコーディネーターがいませんので、差し当たりはコーディネーターの仕事を役割分担し、それを統合できる人がまとめてコーディネーターの役目を果たすのです。
支援を受ける企業経営者が行うべき事は、長期戦略に基づく技術の深堀を行い、独自化×開発力×連携の組み合わせを行い、市場を理解した製品企画や営業力の強化を図り、ＡＩやデジタル化を推進するのです。
実際に国際競争力のある製品を作れる様にする為には、クラスターコーディネーターが必要になるのですが、日本にはいません。
そこで、クラスターコーディネーターを作る為には、コーディネーターになる為の能力が必要になるので、クラスターコーディネーターになる為に、何が必要で、どんな事をできる必要があるかを、調べてみました。
優秀なクラスターコーディネーターに必要な前提条件は、その地域の産業特性や企業規模ごとの課題、生産現場の実情等、地域産業構造と企業の課題を深く理解している事。
どの機関が何をできるのか稼働しやすい制度や予算の仕組み、研究者や大学、海外機関などの適切なパートナーとのマッチング能力など、自治体や大学、金融機関や他の支援機関などの動かし方を理解している事。
日本はここが弱いのです。
単なるアドバイスではなく、企業を動かすファシリテーター力や経営者の信頼を得るコミュニケーション力、危機感を成長行動に変える支援ノウハウなど、企業の潜在力を見抜き経営者の行動変革を促す力が、クラスターコーディネーターになる為には前提条件として必要です。
この条件を各適任者が担い、各適任者の意見を統合して、結果を出せる人材にクラスター化の責任者になって貰うのです。
又優秀なクラスターコーディネーターができなければならない能力を挙げると、市場の伸びる領域を把握する事や自地域の企業がどこで競争力を持てるかなどの産業の未来予測力。各企業の工程や技術を理解し、どの企業の技術を組み合わせたら新製品が作れるかを発見できる技術のマッピング能力。
大学の研究成果を中小企業に解釈できる様にする力や専門家と現場の橋渡しをする研究や技術の翻訳能力などの産業戦略や技術に関する能力や成果の出せる能力がクラスターコーディネーターには必要です。
これらの能力も、兼任を含めて担当者を決め統合する方法で、能力を補うのです。
その他にも、経営者が腑に落ちる言葉で課題を可視化し、コストや時間などの定量と強みなどの定性の両面から説明する経営者を巻き込む対話力。
ライバル同士の協力を可能にする調整力や機密保持と情報管理の信頼性を構築する力や利益配分の交渉力。
会議を情報共有で終わらせず、具体的な行動に落とし込む技術など企業を動かすリーダーシップやコミュニケーション能力が必要になります。
この能力も、担当者を決め、これらを補うのです。
又ドイツやスイス、米国などのクラスターとの交流や海外展示会、大企業とのパートナーシップを形成する、海外クラスターや需要企業との接続能力。地域産業の魅せ方を作る事や海外企業に刺さる高精度加工や短納期などの説明などや国際連携や市場開拓に関する能力も必要になります。
日本にクラスターコーディネーターが育たない理由は、クラスターコーディネーターに専門化したキャリアパスない事、現場研修など産業理解を深める機会が少ない、プロジェクトマネジメント研修が弱い、国際連携を経験できる環境がない、支援機関が事務代行になり、価値を生み出す仕事ができない等の理由で日本では、クラスターコーディネーターが育たないのです。
それでは、どうすれば日本でも優秀なクラスターコーディネーターを育成できるかが問題になります。
中小製造業での短期技術研修などで現場の理解を深める事、産業分析や技術トレンド研修などを通して戦略を考え出せる様にする事、クラスター内での実案件の伴走を行う事、ドイツやスイスのクラスターを訪問してノウハウを学ぶこと、実際に助成金＋共同開発プロジェクト設計を行う事、プロジェクト成果で評価する事等を行い、クラスターコーディネーターを育成するのです。
最初の頃は、分担統合でクラスターコーディネーターの仕事を行い、これらの経験と上記した育成法で、成果の出せるクラスターコーディネーターを育てて行くのです。
なぜ、そこまでクラスターコーディネーターにこだわるかと言うと、そのクラスター内の企業が、生き残れるか否かは、クラスターコーディネーターの能力にかかっているからです。
日本も支援やクラスター化は行っていると思いますが、危機感を感じる経営者が半数近くいる様に、支援効果があまり出ていません。
そこで、支援効果があまり出ていない原因を調べて観ました。
日本の支援は、支援施策が点の支援で、線や面の支援にはなっていない事が最大の理由です。
この仕事はクラスターコーディネーターが行う仕事なのですが、日本は、クラスターコーディネーターを育成してこなかった為、いないのです。
クラスターコーディネーターがいない為、一部の支援は行っているのですが、製品化して販売できて収益に繋がる線から面になる支援を行わないのです。
自ら様々な手を打ち、成功している企業もありますが、その企業は稀で、多くの企業は、一社の努力では技術を製品化して販売し、収益を得られないのです。
生き残りに必要な国際競争力ある製品は、一社の努力では成功しない場合の方が多いのです。
国際競争力ある製品を作り、販売し収益を上げる為には、様々な事を行わないと収益を上げられないのです。
その為、支援も何を作ればよいかの支援から始まり、自社技術をどう使い製品化を行い、売れる仕組みを作り販売できる様な、一貫した支援が必要になるのです。
その為に、支援する側も、自社技術で作れる製品は何かを見極められる支援したり、作る製品が決まれば、事業デザインなどを通して売れる製品にする支援をしたり、製品を海外に売れる支援をしたり、何を作るから販売経路まで支援を一貫して行う必要が国際競争力ある製品を作り販売し収益を上げる為には必要なのです。
そこを現実は一部の支援しか行わないので、多くの経営者が危機感を感じているのです。
現実に、クラスター化を進めクラスターコーディネーターが不在で、どうすれば企業が国際競争力ある製品を作れ、販売できる様になるかを、支援側が何をする必要があるかを調べてみました。
日本の支援の欠点から逆算してみます。
私たちが支援している技術支援や補助金、マッチングなどが個別最適になっていて、全体最適の支援になっていない事や内容を伴わない連携や技術論など精神論になっている事。
成果指標が、参加企業数や事業件数、補助金の消化率などになり、製品の競争力に結び付いていない等になっているのです。
本来必要な視点は、市場を理解し、どんな製品を作れば売れるかを見極め、見極めた製品はどんな機能が必要かを分析し、技術を特定して企業がどんな役割を担うかを設計する必要がある為、連携ではなく、見極めた製品を作る為に、どの企業が何を担うかの企業診断的な視点で体系化した支援する必要があります。
この支援をする為には、支援側も連携する必要がある為、効率的に国際競争力ある製品を作る為には、実のあるクラスター化する事が結果を出せる支援になるのです。
私たちの支援は、企業間や支援機関との関係を作るのは得意でも、実際に価値ある製品を作れる為の支援が苦手なのです。
支援の目的が、支援を行っている事自体に行きやすく、国際競争力ある製品を作る為の直接的な支援になっていないのです。
本来ならここを担うのがクラスターコーディネーターなるのです。
支援側が担うべき本質的な役割は、クラスター化して、市場を分析してクラスター内の技術でどんな製品を作れるかを設計し、その製品を作る為にクラスター内の企業の役割分担を行い、どう連携するかを設計し、そこへ技術や資金、人材支援などを行い国際競争力ある製品を作り出す事です。
私たちの支援は、技術や資金の支援等しか行わず、技術の見極めから市場の需要を調査する事や、製品を作る為に企業間の役割分担を行い、企業間でどの様な連携を図れば国際競争力ある製品を作れるかを設計していません。
中小製造業はこれらの過程を通して、国際競争力のある製品を作れない事に苦労をしているのです。
ドイツでは、産官学が役割分担を明確にしたネットワークを作り、支援側は何を作るかから、システムの運用ができる様にする、どこへ売りどうシステムを動かすかまで、一貫した支援を企業に行っています。
目的が、生産性の高い差別化したビジネスですので、収益も大企業とそん色はありません。
日本は、企業同士が分業で横に繋がり難く、地域でも産官学の協調が弱く、大企業中心で中小製造業を活かし難いです。
この環境の中で、支援側が行う必要のある事は、ドイツの様に産官学連携やクラスター化を行い、国際競争力のある製品を作れる様にしないと、多くの企業が国際競争力のある製品を作る事に参加できなくなり、生き残れないのです。
日本の支援の仕方も、選択と集中を行わないと多くの企業が生き残れる支援にならないのです。
それでは、支援をどう体系化すれば国際競争力のある製品を作れるかです。
他所に勝てる、例えばEVや次世代モビリティ向け機能部品や医療や分析装置向け精密流体や微細加工、生産設備向け超高信頼性ユニットなどの群馬県で勝てる製品テーマを固定する事。この際技術分野ではなく製品単位で製品テーマを限定して何でも支援するは行わない事。
製品テーマを、支援する側と企業側で試行錯誤して製品テーマを決め、その製品テーマのみに支援を集中させるのです。
次に、製品を機能分解して担当企業タイプを決める事。
例えば、精密筐体機能は微細加工技術が必要なので、金属加工をできる企業に、流体制御の機能はバルブやシール技術が必要だからゴムや樹脂加工のできる企業に、信頼性機能は表面処理技術が必要なので表面改善ができる企業に、制御機能はセンサー技術が必要なので電子部品を作れる企業になど機能を分解して必要技術に応じた担当企業を決めるのです。
この様に、企業を機能別に組み合わせるのです。
次に行う事は、役割を固定化して作れない領域が出た場合、作れない領域を県外や海外企業、大学などを使い、企業同士で考えさせないで、これらを機能単位で支援側が補うのです。
企業同士で考えさせると失敗する確率が高いのです。
次に行う事は、補助金や他の支援を、工程別に紐づける、設備導入補助や研究開発補助、展示会支援などの曖昧な補助ではなく、製品構想工程の補助は市場分析や顧客探索の補助で、試作の補助は、複数企業横断試作で支援する、評価は信頼性評価や規格対応支援で、量産化は設計標準化の支援で、販売は海外顧客支援で、と言う様に紐づけた支援を行うのです。
1社単独の支援ではなく製品単位でクラスター内企業を支援するのです。
本来ならばこれらの仕事は、支援側と企業側で製品ロードマップを作り、クラスターコーディネーター主導で行うべき仕事ですが、日本にはクラスターコーディネーターがいませんので、これらを分担して行い一人がまとめる様な方法で行わざるを得ないのです。
支援をどう行うかと言うと、技術×市場×組織を横断して、製品完成まで責任を持つ支援を行うのです。
その際に、支援する側が必要な能力を挙げると、顧客が何にお金を払うかを見極める市場の理解能力のある人。
技術を機能や価値に変換できる技術の使い方を分かる人。
製品を分解して再編成できる構造化力のある人。
企業に役割を与える企業間の調整力のある人。
合わない企業は外す様な非常な判断ができる人、などの能力のある人を集め、その人たちを統合できる能力のある人が、企業が国際競争力のある製品を作れるようにする為には、支援する側にに必要になるのです。
これらの支援の仕方にどれだけ近づけた支援を群馬県が行っているかは、私には分かりませんが、危機感を感じる経営者が多数いる事から、ここで説明した様な支援の仕方にはなっていないと思います。
日本の支援の仕方と、ドイツの様な生産性が高く生き残っている中小製造業への支援に仕方の決定的な違いは、日本は支援を受ける、受けないは自由で、支援が平等に行われ、連携も自由で、成果はその時次第です。
一方成果の出せる支援は、支援を受ける事を決めたら企業間の役割を指定され、機能別支援を企業が機能別で受けられ、役割に応じて強制的にクラスターメンバーとして役割指定が行われ、それらを実行する事で、国際競争力のある製品を作れる様になる事がゴールになるのです。
日本でドイツの様なクラスターを作る為には時間が掛かりますので、今行われている支援を体系化して、何を作るかから売れるまでの一貫した支援体制を作り、支援を行う事だと思います。
その為には、技術の体系化を基礎技術や応用技術、実装・サービス化など、機能別に分けて産官学の強みのマッピングを行い、組織横断プラットフォームを設置し、得意技術範囲を絞った体系化を行うのです。
なぜここで説明した様な様々な原因や行うべき事を調べたかの理由は、私たちは部分最適化はできるのですが全体最適化である、全体を俯瞰視した判断が苦手です。
ここで説明した事は、生成ＡＩ通して一貫して調べた事なので、一通り読んで、何が説明されているかを覚えておけば、御社が生き残りや更に成長する為に行動を起こした時に、その個所を読んで頂ければ参考になるのではないだろうか、と思い様々な事を調べました。
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