当ＨＰをご覧頂きありがとうございます。
多くのビジネスマンは、日本の生産性が欧米より低く、長時間働いても例えばよくて米国の3/2ぐらいの賃金しか貰えない事はご存知だと思います。
この原因を特定し、解決策を考えるサイトです。
欧米企業では生産性等経済活動で日本より優れた結果を出せるのに、日本企業は欧米企業の様に優れた結果を出せない問題が生産性だけでなく、ＩＴ技術の使い方や事業の選択と集中等の問題が日本には多々あります。
新聞やＴＶなどの報道やネットで調べて頂ければ、これらの事は分かると思います。
なぜ、私たち日本は、欧米と比較して経済活動で同等かそれ以上の優れた結果を出せないのでしょうか？
ビジネスで優れた結果を出せないから企業が低収益になり、社員が低賃金になる訳です。
昨日もＴＶや新聞で報道していましたが、GDPがドイツに抜かれ、４位になった事が報道されていました。
ドイツは人口が日本の2/3程度で、平均労働時間も３００時間短いのに日本よりGDPが上なのです。
日本のどこかにその原因があると考えるのは当然だと思います。
これから説明する原因の説明は、私たちが普段観ない視点で観ないと、原因である事が理解できないかも知れません。
日本が３０年以上気づかなかった原因である為、少しぐらい説明しても私たちは納得できないかも知れません。
納得できないものは行動に起こす事はありませんので、ただの知識になってしまう事を危惧しています。
可能性が少しでもあるのなら、現在の日本の状態を考えると、挑戦すべき提案です。
私たちは欧米との差が出るのは能力の差だと思っていませんか？
能力の差では、天性のものなので差を縮小する事はできません。
また能力の差であれば、これほど日本人がノーベル賞を取る事も出来ないのではないでしょうか。
私はこの差が生まれる原因は、能力の差ではなく習慣の差で生まれてくると思っています。
習慣の差であれば、習慣を変える努力で欧米並みの事ができる様になる訳です。
私は、どの習慣の差が経済活動で欧米との経済の差になるかを見つけ出す事ができました。
このＨＰのキーワードは私たちには馴染みのない洞察力です。
一言で言うと、日本は洞察力の育たない習慣であるのに対して欧米では洞察力が身につく習慣なのです。
洞察力の差が日々経済活動で行っている見極め（判別）や判断、アイデア出しに影響を与え、収益や賃金などの現実の差になって表れて来るのです。
この事を、私たちが納得できる様に色々な説明の仕方で行っているのがこのＨＰです。
洞察力を身につけるには手間暇掛かりますが、それだけのメリットがあります。
又習慣化をする取り組みですので、慣れてしまえば手間暇かかっている意識はありません。
自然に出来てしまいます。
私たちも、優れた結果を出せる洞察力を身につける習慣に変えませんか！と言う提案がこのＨＰの趣旨です。
説明に入る前にお伝えしたい事は、説明の中にモジュラー型とかインテグラル型とか、一般の人には分からない言葉が出てきます。
この様な専門用語に近い言葉で説明しなければ伝わらない事を問題にしていますので、このＨＰの対象は、日本をリードして行く様な人達や企業に観て頂きた内容です。
それでは説明に入ります。
私たち日本には、製造業大手でもモジュラー型製品製造でプラットフォームリーダーになれない事や、事業の選択と集中が欧米の様に上手くできない事等が理由で、欧米の様な高い収益を上げられない、生産性が低い現実があります。
この事実が起きる原因は、私たちが欧米の様な何が重要で何が重要でないかを見極められない、目的の為に、何が必要で何が必要ないかを見極められない事と、優れた判断ができない事と、差別化を生み出すアイデアを出せない事が原因だと思います。
なぜ、私たち日本は、何が必要で何が必要ないかを欧米の様に見極められないのでしょうか。
考えた事ありますか？
私たちは、何が必要で何が必要ないかを見極める、欧米の様な優れた判別や判断、発想ができないから生産性等の問題が多く起きる訳です。
私はこの原因を追究して考えてみて、原因は優れた判別判断発想の基礎として働く、私たちは意識した事も考えた事もない洞察力が私たちに身につかない事が原因であると思っています。
日本と欧米の差は、モジュラー型製品製造や選択と集中だけでなく、価格決定力のある製品やサービスの事業を行えない事や、ＩＴ技術やビジョン経営等の経営手法を上手く使えないなどだけでなく格差社会が多く残るなどが欧米との差として存在します。
これらの事がなぜ、起きるのか？と追求して考えてみました。
その結果、私たちには意識した事もない優れた判別判断発想の基礎として働く洞察力が身についているか否かの差である事を見つけ出しました。
このＨＰは、洞察力が私たちに身についていない事が、欧米との差を生みだしている事を証明し解決策を提案しています。
追求して考えれば考える程、結果的には私たちは、ビジネス上の判別判断発想が欧米の様に優れた賢い判別や判断、アイデアが出せない事が原因になるのです。
私たちの習慣は、深層に原因がある様な事を追求して考える事が無い習慣である事も、洞察あるなしを見つけられない理由です。
なぜ、私たちは洞察力に気づかないのか？から始まり、どうすれば私たちが、洞察力を培えて身につける事ができるかを説明しています。
１つの例として、かつて日本が非常に強かったエレクトロニクス製品が１９９０年代以降、市場を外国に奪われてしまいました。
今何かと話題になる半導体が、１９９０年の頃世界市場の半分５０％を独占していた日本が、現在では数％しか生産できていません。
産業のコメと言われる重要な半導体で現実に起きている事です。
私たち日本は、グローバル市場で、何が必要で何が必要ないかを、欧米の様に優れた判別判断発想ができない事が原因と思われるのです。
要するに、私たち日本人が洞察力を身につけられない事が原因になるのです。
次に私たちがどうして洞察力と言ってよい優れた判別判断発想の基礎として働くものに気づかないし、意識もした事も無いかを説明した、優れた判別判断発想の基礎として働く洞察力の視点で、私たちのビジネスをみるとどう観えるか？で説明します。
なぜ私たちが、洞察力に関心がないかを理解できるのではないでしょうか。
その次に、東大特任教授の妹尾教授が書いた、技術力で勝る日本が、なぜ事業で負けるのか、と言う製品製造法のモジュラー型製品製造法を題材にし、洞察ある説明をしている本を参考に説明した、私たち日本が、モジュラー型製品製造でプラットフォームリーダーになる為にはどうすればよいか？と言う説明を行っていますので、このまま読み進めて下さい。
私たち日本は、国際比較で日本の生産性は長期間低迷している、国際競争力が下がり続けているなど国際的に経済的な地位が落ち続けています。
生産性を欧米各国と比較しても、１９９０年頃は米国と同等の２，３位の生産性があったのに、２０２３年には米国５位、日本２７位と下げ続けてしまい、ドイツとの比較でも、GDPまで抜かれ、６位が１２位となるだけで、日本は先進国の中でも最低の生産性を続けています。
この事が理由で、国力が衰え始め、国の衰退化が進み、活力のない国に成りつつあります。
この原因は、日本を代表する様な大企業が、価格決定力のある製品を作れない事や、モジュラー製品などを作れない事などが原因で収益性が悪くなると専門家は言いますが、なぜこれらの製品を作れないのか？その原因を今だ、分からない為これからも作れない事が予想され、国力の先行きが心配されます。
この原因になると思われるものを私は見つけ出しました。
その原因は、私たちの習慣ではなかなか見つけられないものです。
なぜなら、私が見つけ出した原因は、優れた判別や判断、アイデア出しの基礎になる洞察力である為、私たちの習慣では洞察力は意識する事も考えた事もない為身につかないので、私たちの多くの人達が、私たちの習慣が影響して洞察力を身につけられない為、私が見つけ出した洞察力が生産性等の原因か否かは、洞察力のない人たちには洞察できない良し悪しを判断できないのです。
欧米で行っている洞察あるビジネスや妹尾東大特任教授の日本の製造業を洞察した本を洞察できない事と同様に、私の説明を私たちは洞察できない事が、私が見つけ出した根本原因であるので、私が説明しても、私たちは洞察できない、説明の本質を理解し行動に移して貰えないのです。
優秀と言われる人達でも、私たちの習慣が影響して、私たちは洞察力を培えない身につかないので、洞察ある事を説明しても理解して貰えない現実が生まれるのです。
例えば、妹尾教授は、製造業の製品製造法であるモジュラー型とインテグラル型の今後主流になるモジュラー型製造法を普及させるために、技術力で勝る日本が、なぜ事業で負けるのか！と言う本を１３年前に出版しています。
多分多くの製造業の人達は、この本を読んだと思いますが、現実に欧米の様にモジュラー型製品でインテルの様に成功している企業はいないと思います。
妹尾教授はこの本の中で、どうすれば私たち日本企業がモジュラー型製品で主導権を握り、市場拡大と収益性を同時に達成できるビジネスモデルを考え出し、モジュラー型製品で欧米の様に成功できるかを詳細に説明しているのですが、優秀な人材が多くいる大企業でもモジュラー型製品で欧米の様に成功している企業はないと思います。
この様な事は例えばＩＴ技術を始めとして、米国で開発された経営手法であるビジョン経営やアクッションラーニングやバランススコアカードなどでも起きていて、私たちはこれらの物事を使っても、欧米の様な結果を出せない調査結果があります。
これらの原因は、私たちがビジネスで行っている判別判断発想が、欧米の様に賢く優れていないからです。
この事は私たちでもご理解頂けると思います。
しかし私たちは、それ以上追求して考えないのです。
なぜ、私たちは、欧米の様な、優れた賢い判別判断発想ができないのか？と考えないのです。
これでは原因を解明できません。
その為、なぜ？欧米と同様の結果を出せないかの原因も解明できない、分からないのです。
この原因は、私たちの習慣は、知識は増えますが洞察力が身につかない習慣である事が根本原因である事を突きとめました。
なぜ、洞察力が私たちには身につかないか、その原因は私たちの習慣にある為、日々行っている習慣を私たちはなぜ？と疑いませんので、私たちには原因が分からないのです。
仮に原因を説明しても、妹尾教授の本の様に理解して行動に移して貰えないのです。
私はたまたま習慣まで疑って追求して考えましたので、原因を見つけ出す事ができました。
なぜ原因が洞察力なのかを、私なりに説明してみます。
私は昔から私たち日本の優秀と言われる人達でも欧米と比較して、知恵や発想力がないと思っていた事と、欧米が洞察あるビジネスを行っているのになぜ真似をしないのか、と思っていました。
その原因は、先ほど説明した洞察力にある事に気づいたのです。
洞察力の育たない私たちの習慣では、私たちは洞察力を身につけられない為、欧米が行っている洞察ある事を洞察ある、優れた賢い判別や判断や優れたアイデアで行動をしているとは思わない、分からない理解できないのです。
その為欧米が行っている優れた判別や判断や発想が、優れた結果を出せる判断や発想とは思わない、理解できないのです。
分からない理解できないのでは、真似もできないのです。
ここの所を、私たちに理解頂きたいのです。
私たちが欧米と比較して生産性が低かったり国際競争力がなかったりする根本原因は、私たちが、優れた判別や判断、先を読む力の基礎として働く洞察力を培えない、身につけられない習慣にあるのです。
もっと端的に言うと、私たちの習慣が、自ら原因を見つけだす事より他から教わる、知識を得る事を優先する習慣が、現在の日本の状況を生み出しているのです。
そこに気づいて欲しいのです。
では私たちの習慣を変えて、洞察力を私たちが培える様にするにはどうすればよいかが問題になってくる訳です。
これは欧米と日本の習慣の違いをよく観察して頂ければ見えてくる訳ですが、私たちの視点は目に観えている物事を主に浅く狭い範囲を細かく観る観方で
先程の説明の様に、追求して考えない習慣ですから、欧米と比較して洞察力がどの習慣の違いで生まれるのか等を欧米の様に広く深い所を観られない為、私たちには見つけ出せないのです。
その割には、ビジネスには論理的思考が役立つ事は知っていても、なぜ論理的思考が必要な考え方であるかは考えない為、私たちの習慣である濃密な人的ネットワークによる対面型コミュニケーションを重視する企業風土の中では、論理的思考を徹底させ、企業で高度な企業論理を作り、他社が真似できない様なビジネスは行わないのです。
多分その理由は、論理的思考を徹底して行うには、自ら物事の論理を多くの気づきの中から解き明かすと言う、手間暇かかる事を行わなければ論理的思考で、本来の優れた結果を出せないからだと思われます。
私たちはここで説明した事を、妹尾教授の技術で勝る日本が、なぜ事業で負けるのか、の本で説明している事と同様に洞察できないので、知るだけで終わってしまう説明になってしまう事を、私は危惧しているのです。
この説明を洞察できれば、手間暇は掛かるけれど、欧米並みの高収益企業を作る為には洞察力を培う習慣に変えざるを得ない事が理解できると思います。
私たちの場合洞察力が身についていない訳ですから、この説明を読んで、自らなぜ？と説明内容を追求して考えないと、この説明を洞察でき、自ら論理的思考を徹底して行い洞察力を培おうとは思って頂けないのではないでしょうか。
私はどうすれば私たちが洞察力を培え、身につけられるかを理解していますので、私たちが努力すれば洞察力を身につけさせることができます。
その方法の一端を説明すると、欧米の人達がどうして洞察力を培えるかをよく観察すれば見えてきます。
日々仕事をする中で、なぜ、そんなことが起きるのか、やなぜ一般的にはそう言われているのかなど日常行っている事、起きている事等を疑って観る事が第一です。
なぜ？どうして？の疑問を持つつと、私たちはその人の全能力を使い答えを探す様な事を行うのです。
要するに、普通の会話とは違い、追求する様に考えるのです。
日々の事からなぜ？どうして？と疑って疑った事を自ら解明しているといると、生産活動で行っている事の原因や本質等が分かってくるのです。
論理的思考の結論と根拠を結び付けて物事を理解できる様になるのです。
又追求する様に考えるなぜ？どうして？と常に思っていると、疑問が疑問を呼んで自然に観る範囲が広く深くなって行くので、ある程度広く深く物事の論理が分かってくると、見えている物事から本質を見抜ける様になる、洞察力が身についてくるのです。
私たちはこのなぜ？どうして？と常に問題意識を持っている事を苦手にしていますので、最初の頃慣れるまでは、洞察ある人から物事の洞察を引き出す様な質問をして貰い、追求する様に考える習慣をつけて行くのです。
他人から洞察を引き出す質問を受ける訳ですから、自ら常に問題意識を持ち続ける、私たちが苦手にしている事を行わなくて済むので、追求する様に考えるのです。
あとは、この行為をどう習慣化するかの問題になるのです。
次に、なぜ、私たち日本は今主流になってきているモジュラー型製品製造で主導権を取れない為、プラットフォームリーダーになる為にはどうすればよいかを説明します。
何が必要で何が必要ないかを見極められない根本原因が、洞察力にある事の理解が進むと思います。
このまま読み進めて下さい。
私たち日本には欧米と比較して、生産性が長期間低いままである、格差社会が先進国とは思えない程多く残る、ＩＴ技術や米国で開発された経営を効率的かつ効果的にする為のビジョン経営等の経営手法を欧米の様に上手く使えない調査結果がある、経産省で調査した結果、価格決定力のある製品やサービスを作る事業を殆ど行えない、グローバルビジネスで知恵や発想力を発揮できないなど、多くの生産性が上がらないような要因があります。
その他にも、現在はモジュラー型製品生産が主流になってきているのに、市場拡大と収益性を同時に達成する為のビジネスモデルの構築や自ら開発した技術の権利化と秘匿化、公開と条件付きライセンス等を使い分ける知財マネジメントを考え出せない、技術開発自体はできても、どの様な技術開発をすれば製品特性に沿った急所技術になるかを見極められないので、どんな技術開発すればよいかが分からない等がある為、モジュラー型製品でプラットフォームリーダーになれない等の現実があります。
なぜ、日本はこの様な事が多く起きるか、根本原因を見つけられますか。
なぜ、なぜ？とトヨタの様に追求して考えた事がありますか。
なぜなら、欧米と比較して、これだけ色々な事が起きるのには、必ず原因があると思えるからです。
私は追求して考えてみました。
その結果、根本的な共通の原因がある事を見つけ出す事ができました。
私が見つけ出した根本原因は、他にもあるかも知れませんが１つで、日常の私たちには意識する事もない原因です。
又、見つけ出す事が非常に困難な原因です。
その理由は前に説明した事と、後にも説明しますのでご覧下さい。
私は製造業に従事した事がありませんので、欧米の製造業が行っている日本との差別化を生み出す差がどんなものかは分かりません。
しかし、他の事から、例えば私たちは知恵や発想力がない事やＩＴ技術、経営手法を上手く使えない原因は、私たちに優れた判断を生み出す基礎になる洞察力と言ってよいものが身についていない事が原因である事を色々な事から思っていましたので、洞察力の視点で私たちの習慣をみると、原因は洞察力になるのです。
その証として、なぜ、洞察力がないと思うのかをこのＨＰで色々な説明の仕方で説明していますので、この多くのページを読んで頂きたいのです。
なぜ根本原因が洞察力だと思うのか？根本原因が分かれば、どう手を打てば良いかが分かりますので、私たちでも上記した問題など、なぜ私たち日本企業はモジュラー型製品で成功できないのか？や価格決定力のある製品やサービスを作れないのか？の疑問に答えられると思います。
この答えを答える前に前提としてご理解頂きたい事は、私たち自身では習慣的に行っている事なので気づけないのですが、私たちの物事の捉え方考え方が欧米と比較して浅く狭い捉え方考え方しかできない事を、識者が言っている事や、欧米との比較、自分と他人の物事の捉え方考え方の違い等でご理解頂きたいのです。
そう言われている事を知っているでもよいのです。
私が育った頃には、本質を追求して考えないようになったとか、目先の捉え方だ、と識者と言われる人達が言っていたのを思い出します。
なぜ、日本企業はモジュラー型とインテグラル型製品製造のインテグラル型製品は作れるのに、今主流になっているモジュラー型製品でプラットフォームリーダーになれないのか？の答えに答えます。
妹尾賢一郎東大特任教授によれば、モジュラー型製品で成功する為には、製品アーキテクチャに応じた急所技術の見極めと研究開発戦略、どこまで独自技術としてブラックボックス化したり、特許を取ったり、どこから標準化してオープンに周囲に使わせるかの知財マネジメント戦略、これらを前提に一方で市場拡大、他方で収益性確保を両立させる独自技術の開発と中間財などを介した国際分業によって市場浸透を図るビジネスモデルの構築戦略、の三位一体戦略が必要になると言います。
妹尾教授が書いた技術力で勝る日本が、なぜ事業で負けるのか、の本に上記した戦略は載っています。
この本が１３年前に出版された事を考慮すると、日本の企業はこの１３年間、何をしていたのでしょうか。
この本で具体的な戦略まで説明しているのに、具体的な事を実行して結果を出せないのです。
私たちの習慣は他から知識を得て、その知識で物事をする習慣ですから、私たちのやり方である、この本の具体的な説明から成果を出せなければ手も足も出なくなってしまいます。
万事休すの状態になってしまいます。
なぜ実行もできないし結果も出せないかの理由も分からないのです。
この戦略はエレクトロニクス製品に有効に働く為、かつてエレクトロニクス製品に強かった日本企業には大きな打撃を与えました。
その為失われた３０年の原因の一因になっている訳です。
この問題は今後市場が、モジュラー型製品化が進む時代が来る事を考えれば、克服しなければならない問題です。
私には分からないのですが、今日本で一番競争力のある自動車のEⅤ（電気自動車）化は、モジュラー型で生産できる様ですが、今後益々EⅤ車が増える事を考えると、益々日本の競争力はなくなってしまう事が予想されます。
又インテグラル型ではイノベーションを起こせなくなった時代にはモジュラー型は必須の製品生産法です。
この答えは価格決定力のある事業を行えない事と同じ原因なので、後で説明します。
もう１つの問題、なぜ私たち日本の企業は、価格決定力ある事業を行えないのか？の答えに答えます。
例えば私たちは、価格が重要な事は利益を出す為には必要な事が分かっていても、どうすればグローバル市場で価格決定力を発揮できる事業ができるかを考え出せません。
よく引き合いに出されるインテルの例でも、どう基幹技術のオープンとクローズを使い分けできるかを私たちは考え出せません。
妹尾教授が本を出して１３年経っても、モジュラー型製品で成功しているのはノートパソコンとデジタルカメラぐらいの様ですが、日本の企業はデスクトップパソコンのインテルの様に市場拡大と収益性を同時に図れない為、収益性がインテルより低い事を見ても分かると通り、価格決定力ある事業にはなっていません。
工業製品の場合自動車に代表される、摺り合わせ技術が活きるインテグラル型が活きる製品と、パソコンに代表されるモジュラー型と言われる部品を集めれば製品が作れる製品がありますが、日本はモジュラー型で惨敗しています。
上記した様にモジュラー型製品で競争に勝てる戦略が分かっていても勝てないのです。
ＩＴ技術の進展が、結果的にインテグラル型をモジュラー型製造法に変えてしまった事に気づけないのではないでしょうか。
気づけなければ、何の手も打てないのです。
気づけない為なぜ考え出せないかの理由が分かりませんので、惨敗している理由を是正できません。
なぜ理由も分からないし、惨敗理由を是正できないかとかと言うと、私たちの習慣が、この様な問題を自ら追求する様に考える事で、問題の原因を自ら解明する習慣がない事が原因と私は考えています。
私たちは、ビジネス等で起きる問題を、自ら問題の論理を解き明かして解決していなのです。
妹尾教授が書いている様に、私たちは技術を磨き上げる事はできても、今までとは違う製造法でビジネスモデルを変えて行動する事ができない為、モジュラー型製品で成功できないのです。
私はそこを追求して考えた結果この根本原因は、私たちの一般的な習慣では、優れた判別や判断、先を読んだ仮説を考え出す基礎になる洞察力を培えない、育たない習慣である事が、私たち１人ひとりが洞察力を身につけられなくなり、行っている事業や、新たに行おうとしている事業をグローバル市場でする場合、事業で行っている事１つひとつの判別や判断や発想を洞察力がない為、洞察ある優れた判別や判断ができないので、家電の惨敗の様に今は主流になってきているモジュラー型製品で成功できない、製品製造の主導権を取れない為価格決定力ある事業も作れないのです。
三位一体戦略で行う急所技術の見極めや、どの技術をブラックボックス化し、どの中間財をオープン化するかなどの見極める知財マネジメントが根拠の曖昧な知識で判断したのでは結果も曖昧になってしまう事や、市場拡大と収益性を同時に確保する発想が、市場を洞察できないので欧米企業の様に優れたアイデアを出せないのです。
これらの見極めや判断や発想が優れていないと欧米の様な結果を出せないのです。
この見極めや判断や発想の基礎として働くのが洞察力なのです。
この洞察力を身につける為には、自ら物事の論理を解き明かす、問題の原因を解明する習慣がない為、問題（物事）の論理を自ら解き明かす事で身につく、洞察力が身につかないのです。
洞察ある判断とは、世の中にある物事をできるだけ広く深く論理的に、結論と根拠を結びつけて記憶する事で、目に観えているものから本質を見抜く力であり、自ら物事の論理を解明する事で見えていない所にあるもの起きている事などの原因や関係性等を考慮した判断を言います。
私たち習慣では洞察力が身につかない為、判断や発想が目先の事や得た知識だけで行っているのです。
経営で行う事１つひとつの判別や判断が目に観える事と自ら得た他からの知識で判断していて、物事や企業の背後にあるものや他で行っている事や根拠のある予測等を考慮した判断ができないのです。
要する私たちは、物事の論理を自ら解き明かす事を行わないので、ビジネスの背後にある原因や関係性等や、過去や先の事を考慮した判断ができない、目先の事と得た知識で判断をしているのです。
得た知識も、根拠の曖昧な知識しか私たちは蓄えられないのです。
なぜ、目先の事でしか判断できないかと言うと、私たちの習慣が現実に見えている物事を注意深く見ていて、目に観えない物事の裏側などを追求して考え、自ら物事の論理を解き明かすのではなく、観えていない物事を、他から知識を得てその知識の類推的な考える事しか行わない習慣だからです。
この習慣をよく考えて頂ければ分かるのですが、私たちは論理的思考の結論と根拠に分けて、根拠を追求して考えない習慣になってしまうのです。
その為、私たちは目に観えている事と根拠の曖昧な知識で物事を判断しているので、１つひとつの判別判断が曖昧な判別判断、目に観えている事と他から入手した知識の類推的判断しかできない為、いくら高度な知識で判別判断しても、他者（社）と同様な判断しかできなくなり差別化を生み出す様な優れた判別判断ができないので、市場との関係で色々な優れた判別や判断が必要なモジュラー型製品を開発できなくなり、製品の主導権を取れない為、価格決定力のある収益の高い事業を行えないのです。
事業を起こす場合や行う場合、利益を上げる為には色々な事を行う必要があり、色々な事を判別判断、発想しなければ事業は成り立ちません。
その事業を行う時行う色々な判別判断や発想が、その事業を成功させるか否か、や利益をどれだけ取れるか否かに大きく影響してきます。
なぜなら、行う事業が大きな利益を生むなど良ければよい程必ず競争相手がグローバル市場にはいますので、それらの競争相手と事業戦略を競わなければならないからです。
又仮に画期的な他社が真似を出来ない様な技術開発ができても、製品特性に合った技術の権利化や秘匿化、どこをオープン化するかなどの判別や判断が根拠の曖昧な判断になってしまう為、市場拡大と利益確保を同時に達成できる様な優れたアイデアが出せないのです。
モジュラー型製品で事業を行う場合、インテグラル製品と違い自社だけで完成品を作れない事と市場拡大を図れない為、他社や他国との関係性等を基に多くの判別や判断、発想をする必要があり、１つひとつの判別判断発想の集まりである総合戦略が、その事業がどんな結果を出せるかを決めてしまいます。
特にモジュラー型製品でプラットフォームリーダーになる為には、知財マネジメントや新たなビジネスモデルの構築が必要ですから、市場や技術を俯瞰視した視点で優れた判別判断発想が必要になる為、市場や技術を洞察できる力が必要になるのです。
元に戻って、私たちの習慣は、物事を表面的に捉える浅く狭く捉え考える習慣です。
価格決定力を有する事業をする為には、他社が行っている同様の事業よりプラットフォームリーダーになる基幹部品を作る為の差別化された技術やビジネスモデルで主導権を取れないと価格決定力を有する事業を行えないのです。
この１つひとつの優れた判別判断発想が、私たちは洞察力を身につけていない為できない事が理由なのです。
又モジュラー型製品で欧米の様に成功する為には、グローバル市場で製品特性に合った自社の技術の見極めや、どの中間財をオープン化し製品普及を図るのかなどのグローバル市場と自社技術の見極めが、洞察が必要になるのです。
私たちの習慣では洞察力を培えない為グローバル市場で、モジュラー型製品で通用する様な優れた判断や見極め、発想が、習慣が影響して優秀と言われる人達でも欧米の様にできないので、モジュラー型製品でプラットフォームリーダーになれない事や価格決定力を有する様な事業をつくれないのです。
現在のグローバル市場は、本質的で真似できない様な高度な企業論理で事業を行わなければ、テクニック的な商法では真似されたり利益を取れなかったりしてしまう為、モジュラー型製品で成功する事も、価格決定力を有する事業も作れない市場にグローバル市場がなってきたのです。
最初に記述した様に、生産性や格差社会など色々な問題も、私たちがグローバル市場で通用する様な優れた判別や判断、発想が、洞察力を身につけていない為できないので起きてしまうのです。
根本原因は、他の生産性等の問題と同じで、洞察力を身につけられないので差別化を生み出す様な、優れた洞察ある判別や判断、発想ができない事が原因なのです。
私たちは洞察ある判断がどう言うものかは、洞察力がありませんので分かりませんが、欧米が行っている事を洞察力の視点で、優れた判別や判断、発想力の視点で判別判断発想した事を観察して、その原因を追究して考えて頂ければ、少しはご理解頂けるのではないでしょうか。
そうすると、どうすれば私たちがモジュラー型製品で成功し、価格決定力のある製品を作れるかが問題になる訳です。
上記の様に私たちに、優れた判別や判断、発想の基礎として働く洞察力を身につける必要があるのです。
どうすれば私たちが洞察力を培えるかが問題になる訳です。
これは、洞察力のある欧米の人達の習慣を取り入れれば私たちも洞察力は身につくのです。
どうして欧米人たちは洞察力があるのか？を追求して考えると、欧米人は論理的思考で結論と根拠を結びつけて考え、それを色々な所で習慣的に問うているのです。
多くの物事の論理を自ら解き明かして理解しているのです。
一方私たちの習慣は、知識を得る時に論理的思考をしていないのです。
結論が分かれば、根拠を自ら解き明かす事は行わないのです。
なぜ私たちは、自ら物事の論理を解き明かす事を行わないかと言うと、自ら物事の論理を解き明かす為には、普段から問題意識を持って物事を観て、その中から問題を解決できそうな物事に気づき、その多くの気づきの中から物事の論理を解き明かす必要があるからです。
要するに、私たちの習慣である、他から知識を得る事より手間暇がかかるからです。
欧米との差は、物事を記憶する時に、根拠が分かって記憶するのと、根拠が曖昧で記憶する差なのです。
その為物事を判別判断する時に、根拠のある知識で判別判断するのと、根拠が曖昧で判別判断するのでは、判別や判断の精度が違ってきます。
根拠が分かっていて判別判断する方が、優れた判別や判断ができる訳です。
上っ面で判別判断するのと、内情が分かっていて判別判断する差なのです。
いくら色々な事を知っていても、上っ面の判別や判断では、物事の本質に沿った判別や判断はできないのです。
この様な性質がある為洞察ある判別や判断は、洞察力のない私たちには、優れた判断か否かが分からないのです。
そうすると、どうすれば私たちが洞察力を培えるかが問題になってくる訳です。
この答えは、欧米の人達の様に論理的思考を徹底して行い、生産活動に関するあらゆることの根拠を自ら物事の論理を解き明かす事で解明して行く以外、生産性等を上げる為の洞察力を培う方法はないのです。
洞察力が身につくか否かは、洞察力を培う為の行為の習慣が生み出す結果なのです。
ただ私は、結果的に洞察力が身につく最短の方法を考え出しました。
質問を上手く使う方法です。
欧米の人達が洞察力を培う為に日常行っている事は、なぜ、どうして？と物事に疑問を持ち、その疑問を新たな知識の入手や環境の変化や価値観の変化等から気づきを得て、その疑問の論理を解き明かしているのです。
この行為を取り入れる為に、物事の論理が分かっている人から物事の論理を解き明かす様な質問を多くして貰うのです。
私たちは、質問を受けると物事の論理を解き明かそうと追求する様に考えるのです。
又は、アクッションラーニングの様に、グループを組んで問題の論理を解き明かす事を業務の中に組み込むことで、生産活動で行っている事１つひとつを解明して行くのです。
最悪でも、トヨタのなぜ？の５回ではありませんが、生産活動１つひとつの論理、本質や原因等を解明する行為を、業務の中に取り入れるのです。
手間暇かかるから面倒だ！と思う方もいると思います。
世の中には上手い話はないのです。
手間暇かかっているから優れた事ができるのが現実なのです。
このままで行くと国力は衰え、人口が減り、先進国ではいられなくなります。
自国の事は、自国で解決する以外ないのです。
今後の私たちの頑張りにかかっているのです。
又習慣化を伴うものなので、最初は苦労すると思いますが、慣れてしまえば自然にできる様になるので、最初の習慣化に労力を集中すれば、あとは自然に任せればよいのです。
まだ十分に理解できないので、行動に移す気持ちができない人の為に、更に理解を深める説明をしていますので、次のページ にお進みください。
日本の企業内や企業間人間関係
〇濃密な人的ネットワークによる対面型コミュニケーション
〇インフォーマルな人的コミュニケーションによる経営情報の共有
〇部署間の業務が一部重複するなど境界線が曖昧で、複雑に入り組んだ柔軟な組織構造
〇これらの特質を企業内のみならず、企業間関係にまで拡張して長期的な取引関係を重視する産業組織構造
この人間関係は、メンバーシップ型雇用になり易く、インテグラル型生産体制になり易い。
働き方もＯＪＴ日々実践する中から学ぶスタイルになる。
暗黙知の熟練技術が組織内の濃密な人間関係による日常業務を通して共有され、継続的に蓄積される。
これに対する欧米のやり方が、論理的思考をして根拠を蓄積するやり方をする。
ＯＪＴでは、製造工程における改善やＴＱＭ活動を通した継続的技術進歩が得られ、継続的な進歩訓練による暗黙知、長期的人間関係、総合性、共通の文化が斬新的慣行形態発展等の日本システムにおける技術開発の特徴です。
ＩＴ技術がインテグラル型製造法からからモジュラー型製造法に変わった理由
１９８０～９０年代にかけてデジタル技術の進展とそれによる標準技術の確立が開発や生産活動に入り込んでくる。
デジタル技術が発達すると、従来はアナログ情報を基に調整していた部品同士の摺り合わせの基準が可視化され、コントロールできる様になった。
その結果、部品を組み合わせる時、お互いのインターフェースをどの範囲内に設定すればよいかが企画化されますし、その摺り合わせを自動的に行う為の作法がプロトコルとして確立します。
更にデジタル技術は、その企画範囲内で納まる様な制御を自動的に行う事を可能にします。
アナログ摺り合わせ→デジタル組み合わせでできる様になる為、インテグラル型がモジュール型に移行する事が増えているのです。
モジュラー型する為に必要要素
１ コストの問題 組み合わせれば製品になると、オーバーヘッドの安い中国などが強い
２ グローバルな仕組み作りデルの様に世界中から部品を集め、顧客に合った製品を作りあげる構築力
３ プラットフォームリーダーを取る
モジュラー型製品で成功する為の三位一体戦略
１ 製品の特長（アーキテクチャー）に応じた急所技術の見極めと研究開発
２ どこまで独自技術としてブラックボックス化したり、あるいは特許を取ったり、更にはここから標準化してオープンに周囲に使わせるかと言う知財マネジメント
３ １２を前提にして、一方で市場拡大、他方で収益確保を両立させる。あるいは独自技術の開発と、それを、中間財などを介した国際分業によって普及する（ディフュージュン）と言う市場浸透を図るビジネスモデルの構築
１２３の様に研究開発戦略と知財戦略と事業戦略が三位一体で適切に行われる事が勝利の方程式になる
三位一体戦略を行う時に必要になる事
１ 製品特性（アーキテクチャー）に沿った急所技術開発
２ 市場の拡大と収益の確保を同時に達成するビジネスモデルの構築
３ 独自技術の権利化と秘匿化、公開と条件付きライセンス、標準化オープン化などを使い分ける知財マネジメントの展開
技術を権利化、特許化や秘匿化するか否かの判断基準
知財マネジメントの役目の１つは、どの知財を権利化しないでノウハウを秘匿するとかと言う判断を行う事。
リバースエンジニアリングできるか否かです。
リバースエンジニアリングとは、分解して、その技術が分かるか否かです。
現在の市場でイノベーションを起こす為に必要な事
１ その技術の標準化（スタンダーダイゼーッション）を進める
２ その標準を公開しつつプラットフォーム（共通の枠組み、土台）とする
３ そのプラットフォームに則った上で、各社が独自技術を競い合い差別化を図る
４ 結果として同一方向へ市場の活性化を導く事により、イノベーションを起こそうとする
ＰＣネット関連部品のモジュラー型製品は日本市場でも拡大しており、モジュラー戦略構築力があれば既存のデジタル商材を組み合わせて新商品、新ビジネスモデルを構築する事が可能なため新参入者が多く、専門型ベンチャー企業がネットワークを組んだり買収で急成長を実現したりしている。
これらは本社の戦略構築力が競争力として重要であり、本社の事業構築力やビジネス構築力等のビジネスの目利き（洞察）などの能力を強化する必要がある。
生産性を上げるとは
質問力とは
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