ここでの説明は、差別化をする為に、私たちがどうすればよいかを、説明しています。
私たちが差別化されたビジネスをできない理由、真似のできない差別化はどうすればできるか、質問を多用するとなぜ差別化できるのか、質問をし続ける習慣化ができるか、どうすれば追求する様に考える習慣化が身につくか を説明しています。
私たちが行っているビジネスが真似され易い理由は、私たちの物事の捉え方考え方が表面的で浅い事と、追求して考える事をしない為、独自性が出せない事が理由です。
その詳細な説明をします。
１、権力格差、年功序列、男女格差が大きい、形を大切にした日本の商習慣等本質を考えると悪しき習慣と思う事が、私たち日本には多く残っています。
この原因は、私たちが本質等道理を追求して考える事をしないので、私たちが本質等の道理を理解していない事が、これらの習慣が多く残る理由です。
なぜ、本質等の道理を理解して差別化や生産活動をする必要があるのでしょうか。
道理に外れた差別化では仮にできても長続きしない事と、本質等道理に沿って生産活動を行う事が、最小の努力で最大の効果をあげる事に繋がるからです。
又これら悪しき習慣は、生産活動の生産性を下げてしまう事や変化して行く社会に対応する為に必要になる１人ひとりを活かせなくなるので、時代に即したものを発想する力を削いでしまいます。
新たな差別化を考える力が弱まってしまいます。
真似され難い差別化と言うよりは、差別化を確実に行う為には、本質等道理を理解して行う必要があります。
２，私たちの見方捉え方が浅く狭い所しか見ていない。
この原因は、私たちの見方が、目に見えているものと見えるものからすぐに結びつくものにしか意識がない見方を習慣的にしているからです。
なぜこう言う見方になったかは、歴史的な風土的な背景があるのではないかと想像できます。
差別化は、他社が気づかなかった事を気づいたり、他社では考え付かない事を考えだしたりした時等にできます。
差別化を可能にする為には、他社より広く深く生産活動を捉え、生産活動を洞察できる様にする必要があります。
私たちの様に、知識に頼り、生産活動を洞察できない浅く狭い見方考え方では、真似されてしまいます。
誤解されると困るのですが、知識が豊富だから、知恵があるとは限りません。
私たちの行う事は、知識や新たな情報からビジネスを始める事が多い為、知識や新たな情報からビジネスをするだけではどこでもできてしまうので、差別化にはなりません。
知識や新たな情報から行える事以上の事を行わなければ、差別化にはなりません。
その為には、一を聞いて十を知る様な事ができなければ差別化はできません。
一を聞いて十を知る為には、論理筋道を追求する様に考え、生産活動を広く深く理解しておくことが必要です。
私たちの浅く狭い見方考え方では、一を聞いて十を知る事はできないのです。
３，私たちの問題解決法は、原因を追究して考えない。
物事の背後等目に見えないものは追求して考えない。
この明確な原因は不明ですが、私たちは習慣的に原因を追究して考えませんし、目に見えるものにしか意識がありませんし考えません。
特に目に見えない物事の背後等を、追求して考える事を殆ど行いません。
差別化する為には、深く考え独自性を出せないと真似されない差別化にはなりません。
私たちの習慣では、差別化を見つけだす考え方が、習慣的な捉え方考え方である浅く狭くなってしまいます。
浅く狭い差別化では、真似され易いです。
又私たちの捉え方考え方では、論理筋道を追求して考えない為に洞察力も育たないし、論理を基にした優れた判断ができないので、差別化を考えだす知恵が出せないのです。
その他にも考えないと物事の論理筋道を追求しない事になり、記憶した知識に関係性のない、記憶している１つひとつの知識が独立した知識になってしまいます。
関係性がない知識では、差別化を生み出す発想力や物事の洞察には役立つ知識にはなりません。
私たちの知識では、知っている事から類推的な浅い事しかできない為、一を聞いて十を知る様な事ができませんので、知っている事からできる事が浅く狭い、表面的で限られた事しかできないのです。
私たちは、外からの知識や情報でビジネスを始める事が多い為、知識や情報からビジネスを行うと、私たちの習慣的な捉え方である表面的で浅くなってしまうので、良いと分かると他社に真似されてしまうのです。
物事を洞察する事で自ら考え出したビジネスならば、自らの論理で組み立てたビジネスになるので、真似され難くなります。
なぜなら、自ら考え出したビジネスは、ビジネスを発想する過程で多くの気づきがあるので、開発過程で気づいた事は他社には分かりようもないので、真似できない為差別化になるのです。
私たちが得る知識では、発想過程で気づいた事等の説明がないが無い、どんな論理筋道でできている知識かが分からない、現実や行う事の説明に終始する為、知識から行うビジネスは真似されてしまうのです。
トヨタの工場を見学に行っても、私たちはトヨタと同じ様な生産性にはなりません。
トヨタと同様の生産性にする為には、トヨタと同じ様に、私たちも企業の生産活動を追求して考え、生産活動の論理筋道を解明理解し、自ら工夫改善ができる様にする必要があります。
同業他社との差別化をする時も同じで、欧米や日本の優良企業並みの知恵がだせないと、欧米や優良企業並みの、真似できないビジネスはできません。
そのスキルを得て行こうと言う取り組みになるので、私が行う差別化は、質問を多用する方法を取り、私たちの苦手な本質等道理を理解し、無駄なく効率的な事を取捨選択できる様に、生産活動を洞察できる質問を多用してビジネスを見通せる様にする事で知恵のある選択ができ、真似のできない差別化を図る訳です。
私たちのビジネスが、真似され易い理由で説明している事を、覆す事をすれば、真似できないビジネスを考え出せる訳です。
第一の理由である本質等道理を追求しない事を、道理を追求する質問を考え、常に生産活動で行う事に問い掛けておくことです。
なんのために、この業務を行うのか？業務やビジネスで行っている事１つひとつの物事に問い掛ける様にします。
問い掛ける事で、本質等道理を考える様になり、道理が分かってくるので、道理に沿った賢い選択判断ができる様になります。
なぜ、生産活動の１つひとつに問い掛ける方法を取るかと言うと、生産活動を洞察できる様にする為には生産活動に関する事を、広く深く論理的な関係性などで理解しておく必要があるからです。
生産活動を洞察するとは、狭い範囲の物事の理解だけでは生産活動を洞察できる様にならないからです。
第二の理由、私たちの見方考え方が浅く狭い。
なぜ、私たちの見方考え方が浅く狭くなったか、理由を考えると気づく事があります。
私たちの見方考え方が浅く狭いのは、私たちが、表面的な目に見えるものと見えるものから類推できるものにしか意識がなく、追求して考えないからです。
目に見えない物事の裏側まで、なぜ、どうして？と追求して考えれば、見方考え方が広く深くなって行きます。
それには、第一の理由で説明した、１つひとつの生産活動に疑問を持ち、追求する様に生産活動を考える事です。
現実に見えている事から、なぜ、どうして？と考える様にします。
これを行えば、見方考え方が広がって行き、浅く狭い見方考え方が広く深い見方考え方になって行きます。
第三の理由、私たちの問題解決法が原因も追究しない事は、原因を追究する様に考える癖をつければよいのです。
問題が起きた時、原因を追究して原因を突きとめる事は当然な事だと思います。
私たちが問題の原因を追究しないのは、目に見えないものを追求して考えない事と同じ理由で、考えても原因がすぐに見つかる訳でも、目に見えないものを追求して考えても、すぐに答えが見つかるとは限らないからです。
そこに、あきらめずに追求する様に考える事に意味が出てくる訳です。
生産活動などを追求して考えていれば、問題解決力である、問題を広く深く捉え、深く考える様になるので問題を解決できる様になります。
トヨタなど優良企業が行っている事を、真似すればよいのです。
その為には、質問を常に投げかける様にして生産活動を追求する様に考える事で、生産活動を解明理解しておくことが、問題解決力に繋がります。
生産活動全般を追求して考える事で、生産活動を解明理解する事は徐々にしか進みません。
１つの事が分かれば、その分かった事から一つ上の疑問が生まれる、と言う様にしか解明理解は進みません。
ですから、追求して考え続ける事が必要で、理解できるレベルが上がれば、他社では真似ができないのです。
私たちの、知識を当てにした考える事が少ない方法では、この問題解決力がつきません。
考える事をあまり行わなかった事に、私たちの習慣の問題点があるのです。
目に見えないものは追求して考えない事は、目に見えているものがなぜ、起きるのか？どうしてそうなるのか？など追求して考える様にする事です。
この気持ちを持てる様にする為、生産活動１つひとつに疑問を持ち考える習慣をつけるのです。
ここまでの説明でお気づきになったかもしれませんが、私たちが、真似のできない差別化を考え出せないのは、私たちの見方考え方が本質も分かっていない程浅く狭い捉え方考え方だからです。
この問題を解決する方法が、１つひとつの生産活動に疑問を持ち追求して考える習慣をつける事です。
私たちはどう言う訳か、考える事が少ないだけでなく、目に見えないものは追求して考える事をしない習慣があります。
この習慣では論理力が育たないので、無駄に近い悪しき習慣が残っていたり、物事を包括的に広く深く理解できなかったりするので知恵が出せないのです。
私たちは、知識に頼り、自らよく考えないから独自性を打ち出せなくなり、差別化も考え出せないのです。
これを、追求する様に１つひとつの生産活動に疑問を持ち考える事で、生産活動を包括的に解明理解できるので、差別化できる知恵が出せる様になるのです。
企業で行っている生産活動１つひとつの物事に、何のために？どうして？と質問をする事で、１つひとつの生産活動を考え、包括的に解明理解し生産活動を見通す事で、知恵ある判断をする事ができ、差別化を考え出せる様になるのです。
前に説明している通り、差別化を考え出せる様にする為には、道理を理解して、生産活動を洞察できるくらい広く深く包括的に理解する事が必要です。
又、質問には大きな力があり、質問を受けると私たちは、普通の会話より、より深く質問に合った自分が持っている知識を探る様に考え答えます。
私の提案する生産性向上策は、業務やビジネスの中で質問を多用する方法です。
なぜ質問を使うのか？なぜ、多人数で質問をし合うのか、この理由が分かれば、私の提案の有効性が分かると思いますので、質問、アクッションラーニング効果、をご覧ください。
質問には、貴重な情報を引き出す力があります。
又、質問された人は、質問内容に合った答えを探し答えます。
適切な質問を私たちが行えば、相手は意識していないことまで質問に合った答えを探し答えます。
この力を利用すれば、目的に合った答えを相手から引き出せます。
答えた相手は、自分が発した言葉ですから自分事として、納得する訳です。
質問は、分からない事がある時や疑問に思う事がある時に生まれますので、質問を考えるとは、分からない事疑問に思う事を見つけ出す事になるので、質問をグループで多用していると、生産活動を包括的に解明理解が進みます。
又質問には、相手の思考をコントロール力があります。
私たちは、質問されると、質問に合った自分に持っている知識を総動員して答えてしまうと思います。
質問する人の意向に沿った答えを考え答えるので、質問の仕方を工夫すれば、そのグループの人達が持っている物事の理解を総動員した生産活動の理解ができます。
その為グループで洞察を促す様な質問や原因を追求する質問を多く行っていると、生産活動１つひとつが解明理解でき、生産活動を洞察できる様になってきます。
同様に、本質を追求する様な、例えば何のために行うのか？等の質問を多くしていれば、本質を考え、解明理解できる様になります。
質問には、この様な力があるから、質問を多用する訳です。
質問を上手く使えば、効率的に生産活動を始めとした物事の洞察を習得できます。
私たちの持っている知識では、質問の力を理解できないのではないでしょうか。
質問を俯瞰的にシステム的に見て質問の本質を理解出来れば、効果が分かると思います。
理解を促す為に、アクションラーニングと言う、米国で開発された問題解決法がありますので、この本や質問力に関する本などを読んで、質問の力を理解する事でも、私がなぜ、質問を多用する方法を取るかが、理解できると思います。
又 質問力や質問、アクッションラーニング効果、 をご覧なって頂ければ、質問の力をある程度ご理解頂けるのではないでしょうか。
質問をグループで多用する効果は、正しく実践してみると効果が出せるので、納得するのではないでしょうか。
質問する事には、私たちが気づいていない大きな力がある事を、理解できると思います。
トヨタは、製造過程での不具合が発生した時、なぜ？の５回の質問を繰り返しますが、私は質問をもっと積極的に使い、生産活動の多くの面で質問を多用し、原因を追究する事や生産活動を解明する事に使います。
要するに、企業の生産活動全般を、質問を通して追求して考える事で道理を理解し、知恵を出す基になる生産活動の洞察を身につける事で知恵を出し、差別化を図ろうと言う事です。
質問を生産活動で多用し続けていれば、生産活動や道理を徐々に解明理解できる様になるので、知恵が出せる様になるのです。
私たちの習慣では生産活動や道理を解明理解できませんので、知恵が出せなく差別化もできないのです。
私たちが知恵を出す為には、質問を多用し続ける事で、生産活動などを解明理解する事が必須です。
その為には、質問をし続ける習慣化が必要になります。
私たちは、思考法を変える様な習慣化は、無意識に物事を行う事の多い私たちには、できない場合が殆どです。
これを覆す方法を説明します。
ここでの説明は、追求する様に考える習慣化に必要な事 と重なった説明になる事も多いので、重なった部分は、飛ばして読み進めてください。
最初に、なぜ、質問を多用するのか？その理由を理解して貰います。
目的は、質問し続ける動機を持って貰う事です。
その上で、私が職場で実際に、その状況に合った質問をします。
最初にする質問は多分、このビジネスを成功させる為に最も重要な事は何ですか？と質問すると思います。
この質問は、ビジネスをする上で、何が重要かを考えて貰う事と、重要な事から理解していった方が、効率的だからです。
又、何のためにこのビジネスをするのですか？の質問もします。
この質問は、本質を追求する為の質問です。
この二つの質問から出てくる答えから、なぜ、その答えになるのですか？等の、答えを追求する質問を考えて質問し、考えて答えて頂きます。
これを続ける事で、行うビジネスの重要な事を解明理解できる様にします。
この様にして、答えから又質問を考え答えると言う繰り返しをして、徐々にビジネスに必要な事を広く深く理解できる様にして行きます。
この質問で生産活動や物事を解明理解する事は、追求して考える習慣のない私たちには難しく感じると思いますので、慣れるまで私がメンバーの１人になって質問する事をリードします。
又質問を考え答えを考え、答えが分かると又、疑問が生まれる事はよくある事です。
１つの事を理解した事で生まれる疑問です。
これを繰り返し行っていると、生産活動の解明理解がどんどん広く深くなって行きます。
他人の質問や答えに刺激されて、自分に疑問が生まれる事もよくあります。
慣れてきて質問を考える時に、ビジネスの洞察を得られる様な質問や、本質や原因の理解を深める質問をする様にすれば、早くビジネスを洞察できる様になります。
お気づきかもしれませんが、質問をされるので、いやがおうにも考えさせられますので、考える習慣化し易いです。
最初の頃は私が質問しますが、質問と答えに慣れてきたら、社員に質問を考えて貰う様にして、徐々に自社のビジネスを広く深く理解できる様にして行きます。
質問に慣れてきた頃には、アクションラーニングもうまくできると思うので、重要な問題に使ってもよいと思います。
ある程度自社のビジネスの理解が進むと、今まで気づかなかった事に気づく様になってきます。
今までより、自社のビジネスを広く深く理解し洞察できる様になってきた証です。
この方法を、社員の反応を見ながら対話を通して身につけて行きます。
この方法は、気づきが多くなり、新たに追求する様な質問や洞察を得る様な質問を考えられる様になってきた時点で、今までより思考レベルが上がり、洞察ある答えが出てくるのではないでしょうか。
私たちは、無意識に物事をする事が多いので、思考の習慣を変える様な事はできません。
余程大きな動機がないと、習慣化するまで質問をし続ける事ができません。
ただ、私たちの能力は、習慣化できてしまえば、無意識に物事を行える能力を持っています。
習慣化できるまでが、カギです。
質問されると私たちは、追求する様に考えます。
そうすると、質問する事を続けられれば、追求する様に考える習慣化ができる訳です。
質問は、自ら考え続ける自問と違い、他人からでもできる能動的行動です。
前説明である、質問を多用し続ける様な事ができるか？で説明した様に、最初は私から質問をする形で始めます。
何回も繰り返し行っていれば、質問に答える事に慣れてくると思います。
又、質問を考えても答えが出せない場合は、どんな仮説が考えられますか？やどこの部分が、答えが出せないのですか？等の質問を私がすれば、社員は違う角度から考えるので、いずれ答えが見つけられると思います。
追求する様に考えられるか否かは、意識を持ち続けられるか否かになるので、意識を持続できる様な動機を工夫して作れば、ビジネスを始めとした生産活動の解明理解が進むと思います。
又質問に慣れて、多少関係性等で物事を捉えられる様になると、意識を残すカラーバス的見方や仮説を立てる能力も培われ、仮説を立てて物事を追い続ける事もできる様になると思います。
アクッションラーニングは、質問力を使って重要な問題を、捉え直し、解決し易くしています。
社員が質問を続けられる様にする為に、やっている事を疑え！等を書いて、壁に貼っておくことで質問を促したり、話を始める前に、常識を破って考えろ！と言う様な事を唱えてから話を始めたりするとかして、質問を促す様にします。
又質問を上手く使うと、質問する人に大きなメリットが生まれます。
このメリットを動機にして質問する事を続ける様にします。
詳しい質問力の説明をしませんでしたが、自分をよくする為の質問、今日の行動はこれでよかったのか？等の反省や、１つひとつの物事に自ら問い掛ける自問、質問は、自分の意志で行わなければ身につかないので、自問、質問の習慣化には、このメリットを得られる事が大きな動機として働くと思います。
どんなメリットが生まれるかは 質問力から生まれるメリット をご覧ください。
生産性を上げるとは
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