当HPの目的は、私たち日本の生産性を上げる事ですが、別の目的は私たちが、生産性の高い欧米の様に無駄なく賢い行動できる様にする事です。
私たちの物事の見方捉え方は欧米と比較して浅く狭いので、生産性の高い欧米が行っている事と生産性が低迷したままの私たちが行っている事の間に、生産性の差がどこから生まれかが、私たちには分かりません。
なぜなら、見方が浅く狭い人に、広く深い見方をしなければ分からない事を言っても、理解できないからです。
その為私たちは、欧米の企業が行っている事のどこがよいかも分からないので、欧米企業の真似をする事もできません。
例えば、楽天とアマゾンの利益率を始めとしたビジネスの違いが、どこにあるかは私たちには理解できません。
理解できませんので、私たちはアマゾンの真似をする事はできません。
一方楽天は、国内に競合企業が多い事からも、私たちでも真似のできるビジネスの仕方をしています。
楽天とアマゾンの違いを分かる様にして、私たちでもアマゾンの様な優れたビジネスができる様にしようと言うのが当HPの趣旨です。
物事の見方が浅く狭く、物事を追求する様に考えない私たちは、楽天は真似できても、アマゾンのビジネス手法は真似できません。
アマゾンの真似を出来る様にする為には、なぜ真似できないのかを問い原因を見つけ、原因を克服する方法を考え手を打って、私たちでもできる方法で、アマゾンの様な生産性の高いビジネスをできる様にする必要があります。
原因を突き詰めて行けば、真似ができるかできないかの原因は、ビジネスを広く深く理解する事で生まれてくるビジネスを洞察できるかできないかの違いです。
なぜなら、洞察できれば、アマゾンが業務で行う事１つひとつの効果や行う事の意味を理解でき、しかも組織としての関係性で捉えられるので、ビジネス自身をシステム的に見られる様になり、同様のビジネスができる様になるからです。
私たちの見方は浅く狭い上に物事を追求する様に考える事が無い為、１つひとつの業務を関係性で捉えられないし、システム思考もできませんので、真似する事もできません。
業務で行っている違いを私たちが洞察できる様にして、私たちでも、欧米の様な高い生産性にしようと言うのが、当HPの真の目的です。
なぜ、アマゾンの真似ができないか？これを追求して見つけた原因を示し、どうすればその原因を克服して、私たちでも欧米並みの生産性にできるかを、解いたのが、当HPです。
このＨＰには洞察力と言う言葉が多く出てきます。
私たちが、欧米の様に賢い事をして生産性を上げる事ができないのは、私たちに本質を見つける力や物事を見通す洞察力がない事が大きな原因です。
洞察力は、見えているものから本質を見抜く力であり、物事を見通す力です。
この力があれば、ＩＴ技術を上手く使えたり、研究開発を利益の取れるビジネスにしたり、私たちには真似のできない賢いビジネスが行えます。
宮川務氏は、生産性とは何か、と言う本の中で、私たち日本のＩＴ技術の使い方や研究開発の仕方は、欧米の様な生産性に成らない事を指摘しています。
当ＨＰを見て頂いた方に分かって欲しい事は、私たちの習慣的な学び方や問題解決法では、欧米並みの高い生産性にする事ができない事を、理解して欲しい事です。
私たちが長年続けてきた事を、長期低迷しているのですから疑え、と言う事です。
私たちが行っている事の根本的な事を疑え、と言う事です。
なぜ、疑わなければならないか？
ここ３０年間、私たちの生活に大きな影響を与える日本の生産性が、世界の平均が３％前後成長しているのに、私たち日本の生産性は１％しか成長できないからです。
日本だけが、世界から取り残されている状態が続くからです。
私たちは、日々一生懸命働いているのに、長期間生活が殆ど良くなりません。
世界中が成長しているのに、私たち日本だけが、取り残されています。
確かにテクノロジーの進化で、目に見える生活はよくなっていますが、例えば、長時間労働は解決できませんし、長期休暇を取る事も出来ません。
又、ストレスのない豊かな生活を送っているとは言い難いです。
これを疑わない方が、普通ではないのではないでしょうか。
なぜ、私たち日本だけが、生産性が上がらないのか？成長できないのか？と疑うのは、当然だと思います。
このままにしておくのは、愚かな行為である、と当組織では気づいたから、当ＨＰを作り、私たち日本の生産性を上げられる様にしよう、と考えた訳です。
ここで説明している通り、私たちには、厄介な習慣があります。
１つは、私たちの行っている事を、世界と比較する様な、俯瞰的に見る事を私たちは殆ど行わない事。
１つは、目に見える事に集中する見方をして、見えないものは追求して考える事が無い習慣が生産性にも当てはめられ、生産性が長期間低いままである原因も追究する事もない事。
１つは、目に見えないものは追求して考える事がない為、生産性の様に、欧米と比較しないと見えないものは、日々の生産活動で意識する事が殆どない事。
これらの習慣が、私たちが生産性を意識する事もない、生産性が低いままの原因も追究して考えない、生産性が低いままでいる理由です。
私たち日本人は、国際的にも人材がある国とみられている様に、他国にない長所があります。
この長所を活かせば、生産性を上げる事は十分可能です。
その為にも、私たちの見方捉え方考え方の特徴を掴み、特徴を修正するか進化させ、生産性に寄与できる様にする必要があります。
私たちも、常日頃から生産性を意識できる様な考え方ができる様にして、生産性を上げる取り組みを行わないと、今後も生産性が低いまま、一生懸命働いても楽にならない、と言う愚かな働き方を続けなければならなくなります。
他の方法で生産性を上げる事ができないかと問うても、私たちの習慣で生産性を上げる事ができる要素は、諸外国を見てもないと思います。
あれば、私たちも既に行っていると思います。
次の説明へ
次に読んで頂きたいのは、生産性の説明の読み方、から初めて、洞察力と生産性の総合的な関係説明、を読み、簡略化した説明、へと進んで読んで頂ければ当ＨＰの内容が分かり易いと思います。
ページを閉じるここでは当組織の提案が、有効である事を証明します。
生産性とはでは、私たち企業が行っている生産活動は、私たちの習慣的な物事の見方捉え方考え方が浅く狭い事と、学びや問題解決法が、知識を当てにした原因も追究しない、考える事が少ない方法である為、生産性が低迷したままになっている事を指摘しました。
私たちの習慣的な問題解決法や物事の捉え方考え方では、今のグローバル市場で生産性を上げられない事は、ここ３０年間日本の生産性が停滞している事で証明できると思います。
この指摘の上に、私たち日本の生産性を上げる為には、洞察力を培い、物事を適切に取捨選択できる判断力を培い、洞察力を基に考える事で賢い知恵ある事ができる様になり、生産性を上げる事ができる、と説明しました。
ただ、私たちは思考習慣を変える事ができないので、思考習慣を変える為に、習慣化し易い質問力を使い、習慣化して行く事を説明しました。
私たちの見方捉え方では洞察力が育たないので、３０年間も、もしかすると今後も続く生産性停滞の原因である事も説明しました。
当組織提案の有効性を示す要になる事が、
一つに、私たちの習慣的な見方捉え方考え方は本当に浅く狭いのか、その証拠はあるのか？
二つには、仮に私たちの物事の見方捉え方考え方が浅く狭いのなら、なぜ、浅く狭い捉え方では、生産性を上げる事ができないのか？
三つ目は、私たちの習慣的な学び方や問題解決法では、なぜ、賢い事ができないのか？
四つ目は、本当に、洞察力を培うと、物事を賢く知恵ある方法でできる様になるのか？
五つ目が、質問を業務の中で多用すると、なぜ業務で役立つ洞察力を培え、知恵を出せる様になるのか？
の５つの疑問です。
この疑問にお答えし、このＨＰの有効性を示したいと思います。
一つ目、私たちの習慣的な見方捉え方考え方は、欧米と比較して本当に浅く狭いのか？の疑問の答えです。
これは仮説ですが、現実と照らし合わせてみると言える事があります。
私たち日本は、四季が世界一はっきりを変わる事と、気候風土が亜熱帯から亜寒帯まであり、小さな面積の割に、多くの動植物がいる豊かな自然があります。
私たちの祖先は、この豊かな自然を生活に取り込み、生活に活かしてきました。
自然を活かすためには、自然の微妙な変化や違いを見逃さない目が必要になり、私たちの祖先は、世界一と言ってよい程、目に見えるわずかな変化や違いを見分ける力を培ってきました。
この見方捉え方が私たちに受け継がれ、私たちは、世界一目に見える変化や違いを見分ける目を持っています。
この特徴がもの作りに生かされ、もの作り技術に関しては、匠の技で代表される様に、私たちは世界に誇れる微細技術を持っています。
しかし、この見方捉え方は、見えているものに意識を集中しないと見分けられない為、私たちは、目に見えるものと見えるものから簡単に結びつくものにしか意識がなく、なぜ、変化や違いが生まれるかは、全く意識する事もなく、追求して考える事もない見方捉え方が定着しました。
普段意識するものが目に見えているものと密接に結びついたものに限定される見方捉え方が、私たちの見方捉え方を浅く狭くしてしまう理由です。
意識が浅く狭い所にしかないのであれば、考える事も目に見えている事から考えますので、身近な事しか考えなくなる訳です。
ただ、見えているものに対しては、微妙な変化や違いを見分けられるので、身近な事は完璧を目指して行動しています。
私たちには、現場力がある事を見ても、目に見える事には強い事がうなずけると思います。
私たちは一生懸命木を見て働き、森を見ていません。
私たちの見方捉え方が浅い為、私たちは、具体的な事を言わないと分からない人が多く、原因や本質を追求して考えない考え方である為、今でも見た目で人を判断するなどの多くの悪しき習慣が残っています。
この様な企業行動は、日本に多く有って欧米には少ない習慣です。
二つ目は、私たちの見方捉え方が浅く狭いとなぜ、生産性を上げられないのか？です。
この答えは、過去を振り返ると理解し易いと思います。
１９８０年代までは、日本は高度経済成長が続き、世界一製品に競争力がありました。
なぜ、競争力があったかと言うと、先ほど説明した、私たちには、微妙な変化や違いを見分ける目があるからです。
もともと教育に関しては、識字率が世界で一番良い事で知られる様に、私たちは知識欲があり、高度な知識を持っていました。
この高度な知識と微妙な違いを見分ける技と、自然を上手く使う技が合わさって、日本の製品に競争力がありました。
１９９０年代からＩＴ技術が世界中に普及し始めました。
このＩＴ技術は生産性を上げる為には、絶好の技術で、世界中でＩＴ技術を使い生産性を上げる競争が始まりました。
ここで私たち日本に問題が生まれてきました。
私たちの見方捉え方は浅く狭いので、ＩＴ技術を欧米の様に上手く使えません。
なぜ、ＩＴ技術で生産性を欧米の様に上げられなかは、ＩＴ技術の本質にあります。
私たちはＩＴ技術を浅く狭く捉えているので、何かを省力化する技術としか捉えられないのです。
米国を見て頂くと分かるのですが、ＩＴ技術は如何に多くの人や物を結びつけるかで、付加価値を生みだす、広く深く捉える事が必要な技術です。
私たちは、人物事を広く深く捉えられないので、ＩＴ技術の本質に沿った使い方ができない為、限定的な利用法しかできなくなり、ＩＴ技術で欧米の様に生産性を上げる事ができないのです。
これを証明する調査もあります。
又ＩＴ技術は、ビジネスやもの作りや社会の在り方等をどんどん高度化複雑化多様化して行きました。
私たちの長所である目に見える変化や違いを見分ける目より、私たちの見方考え方の対極にある、俯瞰視する事やシステム思考をする事が、生産性を上げる為には必要になってきました。
しかし私たちは習慣を変える事が苦手です。
その為私たちは、ビジネスを俯瞰視する事やシステム思考をする事ができませんので、私たちの長所も生かせなくなったのです。
このＨＰで説明している通り、私たちの見方捉え方考え方が浅く狭いのは、物事を追求する様に考える習慣がないからです。
物事を追求する様に考える習慣がないと洞察力は培えませんし、知恵も出せません。
私たちの習慣的な捉え方考え方では、物事の洞察だけでなく、現在生産性を上げる為に必要になってきているビジネスを俯瞰視する事もシステム思考的にビジネスを考える事もできません。
そうは言っても私たちは、もの作りの工夫改善はできますし高度な発見もできます。
それは、今でも微妙な違いを見分けられる目を持っている事と、高度な知識を持っているからです。
しかし工夫改善や発見を活かす事ができません。
なぜ活かせないかは、私たちの見方捉え方が浅く狭い為、グローバルビジネスをＩＴ技術やビジネス手法同様洞察できませんので、私たちの長所を活かしたビジネスができなくなり、生産性を上げる事ができないのです。
三つ目は、私たちの習慣的な学び方や問題解決法では、なぜ、賢い事ができないのか？の答えです。
私たちの問題解決法は、知識を基に解決を図る方法が主で、自ら原因を突きとめ解決策を考えだし、解決策を実行する事で問題解決を図る方法ではありません。
問題が起きると、解決できそうな知識をどこからか探してきて、その知識の類推で問題を解決するか、それでも解決できない事は、専門家に解決して貰うかします。
又は、問題解決をあきらめてしまいます。
この解決法を取る為、研修等の学びは、如何に多くの事を覚えるかに意識を集中する研修等学びを行うと思います。
知識を得る事が主な学びになる訳です。
しかし今起きている問題は、ＩＴ技術の影響で高度化複雑化多様化してきていますので、知るだけで解決できる問題は、簡単な問題だけになってきています。
私たちの学びや問題解決法は、自ら考える事が少ない、他から解決できる知識を得る事が目的の問題解決法を取っています。
考える事が少ない為、私たちが持っている知識は、体制化されていません。
体制化されていないので、新たに入ってくる知識が精微化できなくなり、知識はあるが、関係性の少ない知識を多く持つ事になり、実行するとあまり役立たない知識になってしまいます。
私たちが持っている知識は、あまり問題解決には役立たないので、更に新たな具体的な知識を得ようとするのです。
賢い事をする、知恵を出す為には、適切な判断ができる事が必須条件です。
適切な判断が出来なければ、賢い行動も、知恵を出す事もできません。
又、本質を踏まえた考え行動をしないと、知恵は出せません。
私たちの知識重視の、考える事が少ない問題解決法では、知恵を出す事はできません。
なぜなら、いくら知識が豊富でも、知識間に関係性がなければ、適切な判断ができないからです。
なぜ、知識間に関係性がないと適切な判断ができないかと言うと、１つひとつの知識が別々に独立していたのでは、適切な判断に必要な物事を比較検討する事ができ難く、適切な判断ができなくなるからです。
関係性で物事を捉えていれば、この比較検討がし易くなるので、適切な判断ができる訳です。
関係性の多い知識を得るためには、物事を追求する様に考える習慣をつけるか、質問を多用するとかして、よく関係性を考え解明理解しないと、関係性で物事を捉えられる様にはなりません。
私たちの様に、ただ問題解決の具体的な知識を覚えただけでは、後で役立つ関係性の多い知識にはなりません。
知恵を出す為には、本質を踏まえた適切な判断ができる事が必要になります。
私たちは、追求する様に考え事がないので、本質を理解していなか曖昧に捉えていますし、洞察力も培っていないので、適切な判断ができなくなり、知恵を出す事ができません。
なぜ、物事を追求する様に考えると関係性で捉えられる様になるかは、次の説明をお読みください。
四つ目は、本当に、洞察力を培うと、物事を賢く知恵ある方法でできる様になるのか？です。
洞察力とはどう言うものかを理解しないと、この問題は解決が難しいかも知れません。
洞察力を培う為には、人物事を追求する様に考える必要があります。
物事を追求する様に考えるとは、１つひとつの物事を追求して考え、物事を解明理解する行為の事で、先へ先へと人物事の裏側などを含め、物事の理解を関係性や構造などを進めて行く事を言います。
具体的には、私たちは意識していない、人物事の背後にある関係性や構造、構成要素などを、広く深く解明理解を深める事を言います。
この考え方を持ち、全く新しく感じるその人の視野にない知識を入手して、その知識と関係づけて組み合わせ、知識、理解を広く深くして行く事を、物事を追求する様に考えると表現しています。
物事を追求する様に考えると、物事の理解が広く深くなって行くので、その広く深い物事の理解が、物事の洞察力である本質を見抜く力や物事を見通す力になる訳です。
洞察力を培うと、世の中の物事を、物事の裏側を含め総括的に広く深く理解出来る様になります。
洞察力が身につくと、１つひとつの物事の違いや共通点などを見分けられる様になるだけでなく、見分けを通して取捨選択をより正確にできる様になります。
このより正確な取捨選択を基に優れた判断ができる様になるので、知恵ある事ができる様になるのです。
私たちはビジネスを始めとした物事を広く深く理解できないので優れた判断ができなくなり、知恵がだせないのです。
その証拠は、私たちには、先進国の中で一番１人ひとりを活かせない権力格差が多く残っていたり、形を重視する例えば年功序列が残っていたりします。
又、ＩＴ技術や米国発の最先端のビジネス手法を上手く使えなかったりする所に残っています。
五つ目が、質問を業務の中で多用すると、なぜ業務を追求する様に考えられるのか？又、なぜ追求する様に考えると、洞察力を培う事ができるのか？その証拠はあるのか？です。
質問には、質問された人が、その人が持っている潜在意識下にある知識を含めて、探る様に考える効果があります。
これは、追及する様に考える事と同じ効果です。
業務の中で質問を多用していれば、業務で行っている事を広く深く捉えられる様になり、洞察できる様になると言う事です。
質問を多用する効果は、人物事を広く深く理解する効果があり、続けていれば洞察力が培われます。
なぜ洞察力を培えるかは、質問が物事を追求する様に考える様になる事と、四つ目の説明の中の、物事を追求する事とはどう言う事かを読み返して頂ければ分かる通り、追求する様に考えられれば物事を広く深く理解できる様になるので、洞察力が身につくからです。
多数で質問し合う事にはその他にも、他人が行う質問は、自分では考えられない質問をする事もあるので、グループで質問し合う事で業務やビジネスをより解明理解できます。
アクショラーニングを見ても分かる通り、質問をグループでし合う事には、問題の洞察を引き出すだけでなく、グループ全体と各メンバーに多くのメリットが生まれます。
詳細は、アクションラーニングと、質問力をご覧ください。
質問の力やグループで質問し合う効果が分かり、洞察力が培われる事が理解できると思います。
ここでも問題がない訳ではありません。
私たちは、本音と建前を使い分けますので、本音を追求する質問は嫌われる傾向が強いです。
その為アクションラーニングの仕方や質問力を良く理解して、ミックスして使う等の工夫が必要です。
洞察力を培うと、賢い事、知恵のある事ができる証拠は、欧米をよく見て頂ければ分かります。
欧米の生産性の高い国では、私たちより賢い事、知恵のある事を多く行っています。
その賢い事、知恵ある事がどこから生まれたかを見れば、分かります。
私たちが行っていない、人物事を追求する様に考えて、人物事の洞察を引き出しています。
最後に、確固たる証拠もないのに、仮説に近い証拠を当てに、当組織の提案を進めてよいのか？です。
当組織では証拠になると思う物事、例えば悪しき習慣が多く残る理由は、私たちが物事を追求して考える事をしないので、原因や本質を私たちが理解出来ないからです。
私たちが習慣で行っている事の本質を理解できないので、習慣で行っている事を、悪しき習慣だとは思っていないから、悪しき習慣が多く残っている訳です。
しかし、現実は、その悪しき習慣が、生産性を落とす原因になっています。
当組織としてはこの様な事は証拠になると思っていますが、私たちはこの様な事を理解できる、洞察できるでしょうか。
当組織が判断した様に、人物事を広く深く理解して、ここで説明した事を洞察できれば、当組織の説明を認めて頂けると思います。
確かに当組織には、アクションラーニングを行った豊富な経験はありませんが、なぜ、アクションラーニングが米国で生まれ、普及していったかは理解できます。
この様な理由で、当組織の提案は、全くの絵空事ではなく、現実味のある提案だと思います。
このＨＰを読んで頂いて、論理的に疑わしい事もあるかもしれません。
しかし、当組織の提案の骨子は論理的に合っていると思います。
生産性を上げるとは
質問力とは
〒400-0853
山梨県甲府市下小河原町
Mail tresor@eagle.ocn.ne.jp