生産性を長期間上げられなかった事からも、私たち日本の生産性を上げる事は至難の業です。
その為、当ＨＰでは生産性を上げる説明を、色々な角度から説明しています。
その説明の中には、私たちが考えた事もない事を説明している場合もあるので、分かり難い言葉には、どう言う事かが分かる説明をしています。
その一部の説明が、ここで説明している事です。
このページでは、以下の事を説明しています。
追求型企業と対応型企業の違い どうすれば私たちが追求型企業を作る事ができるか？
生産性に対する私たちの捉え方 なぜ、私たちは失敗を必要以上に恐れるのか？
追求型企業とは、欧米に多いビジネスの仕方で、企業がビジネスを追求して考えだしたアイデアを、企業側から市場に提案する形で、ビジネスを行う企業の事を言います。
一方対応型企業とは、日本企業の殆どが含まれる企業形態で、外からの刺激（例えば、流行であったり、新たな知識であったり、新情報であったりする）をきっかけにビジネスで対応する企業形態の事です。
外からの刺激は、既に誰かが考え出したものであるので、他社でも外からの刺激は同様に入手する事ができます。
追加説明をしなければならないのですが、市場の変化を自ら見つけ出して対処するのは、追求型企業です。
なぜなら、変化を追求して自ら見つけ出したものだからです。
ただ、変化した事を情報として得て、対処するのは、対応型企業になります。
なぜなら、自ら追求する事で変化を見つけた訳ではないからです。
この二つの企業形態の決定的な違いは、自ら新しい独自の市場を作れるか否かです。
追求型は独自の市場を作れるのに対し、対応型は、他社にも同様に情報が入るのですから、独自の市場を作る事ができません。
新たな独自の市場を作れるか否かは、企業が生み出す利益に大きな差が出てくる事です。
追求型企業は、企業が試行錯誤の末考え出した、独自のビジネスができるので、真似し難いビジネスになるのに対し、対応型企業は、情報を基に行動を起こすビジネスの仕方をする為、真似され易く、過当競争になり易く、大きな利益を確保する事が難しくなる事です。
なぜ、私たち日本は、殆どの企業が対応型企業かと言うと、私たちが、人物事を追求する様に考える習慣がないので独自性を打ち出せなくなり、その企業独自のビジネスモデルを作れないからです。
私たちは、真似できない独自の市場を作れないので、利益も取れなくなり、生産性も低くなるわけです。
この事を証明する実例を挙げてみると、日本の大手家電メーカーと韓国のサムスンを比較してみると分かり易いです。
１９９０年初頭では、大手家電メーカーの方が、売り上げが上でした。
しかし２０１３年には、大手家電メーカーは８兆円前後が多かったのに対し、サムスンは２３兆円ぐらいあります。
この間大手家電メーカーが２倍ぐらいの売り上げになったのに対して、サムスンは十倍以上になっています。
この差を生んだのが、大雑把に言えば、追求型と対応型の違いです。
企業としての能力は、サムスンの方が十倍以上あるとは思えません。
その証拠として、サムスンで作っているものは、殆ど日本の大手家電メーカーは作れる、と思います。
専門家は、リーダーの差と言います。
しかし当組織では、社員がビジネスを追求して考えているか否かの差だ、と思います。
サムスンは、日本企業ではどの企業も行っていない、ブルーオーシャン戦略を使って、ビジネスを行っているようです。
近年では、サムスンも業績が行き図まってきています。
それは、市場が成熟化して利益を出せる製品が少なくなってきた事と、サムスンが、社員自ら１人ひとりが追求する様に考えてビジネスモデルを作ったのではなく、リーダーの命令の基、強制的に社員が追求型発想をしただけで、自らから進んで追求してビジネスモデルを考えだした訳でないので、行き図まってきたのです。
サムスンとアップルを比較してみると、自ら追求しているか否かが分かるのではないでしょうか。
ビジネスを自ら追求して考えるか否かの差が、ここで出ています。
ただここから分かる事は、仮に命令であっても、ビジネスを追求型の発想をしていれば、効果があると言う事です。
私たち日本企業は、ビジネスを追求して考える事が無いので、真似され易いビジネスばかりを行っている訳です。
ここが対応型企業の弱い所で、生産性も低い原因になっています。
日本が人口減少期に入り、人口が減少し、市場自体が縮小してきています。
その状況の中で、対応型ビジネスを主にしていたのでは、先がどうなるかは見えるのではないでしょうか。
今まで通り、じり貧になる事が予想できるのでないでしょうか。
私たち日本の企業も追求型企業にならないと、現在の生活水準を、維持できなくなるのではないでしょうか。
現在の日本の動きをみると、追求型企業にしようと言う動きより、益々対応型企業を目指す行動が、多い様に思えます。
どんな所に、対応型になり易い事を見出しているかは、教育だけは追求型教育を行い始めて様ですか、デジタル時代になり、益々目先だけを追う気質が強まって、辛抱強く物事を追い続けて考える雰囲気がなくなってきている様に思います。
デジタル時代では、結果が早く出せる上に、早く結果が出せる過程が見え難くなっているからではないかと思います。
追求型にする為には、目先を追う事も悪いとは言いませんが、目先だけを追う様な楽な方法だけでなく、追求する様に考えなければ立ち行かなくなる事を自覚し、ビジネスを追求する様に考える習慣を、つける事です。
追求型企業と対応型企業の違いで説明している通り、日本には、追求型企業は殆どありません。
なぜ、追求型企業が殆どないかと言うと、ビジネスを追求する様に考える習慣が私たちにないからです。
追求型企業の方が、利益を多く取れるのですから、どうすれば追求型企業になれるかを考える必要があります。
当組織なら、どう追求型企業を作るかを説明します。
私たちは追求型企業を作る為に必要な、業務やビジネスの捉え方考え方をしていません。
追求型企業を作る為には、私たちが、付加価値を生み出す様な発想ができる様になる必要があります。
これを可能にする為には、業務やビジネスを洞察できる力を身につける必要があります。
なぜかは、洞察力が付加価値を生み出す発想力の基礎だからです。
私たちの殆どの社員が発想力のないアリ型です。
アリ型とキリギリス型人間の違いは、このＨＰの未知の未知をご覧ください。
ここでは、付加価値の生み出す発想ができる人をキリギリス型、できない人をアリ型と分類して話を進めます。
工夫改善との関係で言えば、業務のやり方を変える等で、利益が大きく増える様な工夫改善ができる人は、キリギリス型に分類できます。
私たちの殆どがアリ型の為、キリギリス型の人が考える事、発想する事が理解できません。
なぜ理解できないかは、アリ型とキリギリス型では、見ている広さ深さが違うからです。アリ型は浅く狭い見方しかできないからです。
キリギリス型人間が発想するアイデアを、経営者や経営幹部が理解できなければ、追求型企業を作る事はできません。
なぜなら、キリギリス型人間が発想するアイデアが、付加価値を生み出し利益を大きくして、追求型企業を作る基礎を作るからです。
日本は特に経営者にアリ型が多い為、日本企業の殆どが、アリ型が活躍する対応型企業です。
この状況下必要になる事は、キリギリス型人間を育てる事と、経営者にキリギリス型人間が発想するアイデアを、理解できる様にする必要があります。
よいアイデアは、アリ型の人より物事を見通せないと生み出せません。
それは、アリ型の人が気づかない本質的な事に気づく事でよいアイデアが生まれるからです。
その為、事業化するには経営者の理解が必須です。
経営者が物事をある程度洞察できないと、よいアイデアの価値が分かりません。
この様な理由から、経営者と経営に影響を与える経営幹部に、業務やビジネスを洞察できる様にする必要があります。
具体的には、当組織がこの人達に洞察力を身につける訓練を行う事になります。
一般的な洞察力を培い業務で結果を出す過程は、洞察力を培う為に当組織が行う事、をご覧ください。
経営者と担当者に見通す力、洞察力を身につけて頂いて、その人たちを中心に、洞察力を培う訓練を素質のある社員から広めて行く事になります。
私たちは、発想力があるかないかの視点で人を見分ける事ができませんので、アリ型キリギリス型人間を育てるには、にある、アリ型かキリギリス型かを判定するチェックリストを使いチックして頂くか、このＨＰの、未知の未知全般を読んで頂ければ、アリ型かキリギリス型かの違いが理解できる様になるので、素質を見分け易くなり、人選もできると思います。
洞察力は、徐々にしか身につきません。その為進捗状況をチェックする必要があります。
業務の中で、質問を多く取り入れる事で、どれだけ業務上の気づきがあるか？業務を見通せる様になったかを、どんな質問をしてどんな回答をして、現在の状態になったかをチェックする事になります。
この訓練を、企業活動の中で重要と思われる事から始めて行きます。
業務の中で質問を多用する事を続けて行く中で、進捗状態のチェックする事になります。
進捗状況チェックの際、本人がどんな事を考え、どんな結果が出せたかも、本人の意志の持ち方から見る様にして、本人のモチベーションがどれだけあるかとの関係で見る様にします。
時々対象者に仕事上でどんな変化があったかをチェックします。
業務やビジネスを追求する様に考えて質問し答えているかをチェックし、その結果、どんな気づきや洞察があったか、その洞察を基にどんなアイデアを出せたかを、チェックする事になります。
経営者が洞察力を培う目的は、アイデアの良し悪しを見分ける能力を養う事です。
初期担当者は付加価値を生み出すアイデアを出せる様にする事が目的で、これらの訓練を行う事になります。
この過程で、当組織が対象者の状況に応じたアドバイスを行い、洞察力をより早く身につけられる様にする事になります。
追求型企業になる為に必要な事は、業務やビジネスを広く深く理解できる経営者か、経営幹部を育て、洞察ある捉え方考え方を企業ができる様になる事が最初です。
ビジネスを洞察できる人材を育てる事で、企業自ら新しいものを考え生み出す力がつき、追求型企業を作る事ができます。
行っている業務やビジネスを、グローバル視点で洞察できるぐらい、広く深く理解できなければ、追求型企業を作る事はできません。
この広く深い市場やテクノロジー等の理解が、追求型企業の基礎になります。
最初に中心になる人材を育て、その人材を中心に、御社ビジネスを追求する様に考えて、市場やテクノロジー等を広く深く理解して行く事です。
これを行えば、追求型企業の基礎を作る事ができます。
この方法は、スキルが積み重なって行く方法ですので、基礎ができてしまえば、あとは続けるだけで、徐々に社員に広げる事ができ、独自性を生み出せる追求型企業になって行きます。
ここでは１つの企業として話を進めましたが、大企業の場合、事業部単位でここに書かれたことを実現する事ができると思います。
権限が明確になっている企業であれば、もっと小さな組織単位でここに書かれたことも、実現できると思います。
小さい単位の組織から始める方が、私たちには取り組みやすいのではないでしょうか。
私たちは、日常業務の中で、生産性を意識して行動した事がどのくらいあるでしょうか？
私たち日本の生産性が先進国中最も低く、３０年も殆ど成長していないし、韓国や東南アジア諸国に追い上げられている事を、ご存知でしょうか？
生産性を追求して考え、上げる策を考え出す事が、私たち従業員の使命である事を分かっていますか？
上記の質問に、御社の従業員はどう答えるでしょうか？
当組織の想像ですが、日常業務で生産性を意識する事は殆どないと思います。
生産性を意識して生産活動を行う事を、先輩から教えられたことがないので、生産性を上げる事が、従業員の使命である事も、生産性が国際比較でどのくらいあるかも、意識した事もない、と言う人が多いのではないでしょうか。
この状態だから、働き方改革で生産性を上げろ！と言われても、何をすればよいか分からないのではないでしょうか。
その為、生産性を上げる為に行っている事は、現在行っている仕事を、如何に短時間で仕事をこなせるようになるかを考える事や、リモートワークを取り入れて、従業員の確保と働き易くする事ぐらいしか、生産性を上げる取り組みをしていないのではないでしょうか。
当組織では、私たち日本の生産性が低いのは、私たちの現場が非効率だからだけだとは思っていません。
真の原因は、私たちの物事の見方捉え方考え方にある、と結論付けています。
それが証拠に、私たちの現場力には定評があり、良質の製品を作りだす事に長けています。
又従業員を増やす事は、生産性を下げてしまう行為です。
私たちの生産性が低いのは、私たちが無知の無知状態である事と、見方捉え方が浅く狭い事と、追求する様に考えない事が生産性を上げられない原因だと思っています。
それ程私たちの行動は、本質や原因を考えないで行動する事が多いのではないでしょうか。
当組織の見解は、私たちが何ために働いているかを殆ど考えた事もない、日頃行っている業務の事と、周りの雰囲気に合わせる事しか意識がない事が、生産性に影響していると思っています。
生産性を上げる事を教えない事にも問題がありますが、考えない従業員にも問題があると思います。
働く事は、日常の多くの時間を費やす、生活の糧を得る大切な事です。
年中行っている事の本質を考えない事も問題ではないでしょうか。
表面的な事だけで行動したのでは、良い仕事はできないと思います。
又、業務に集中し、追求する様に考える事もないと思います。
私たちは、日常行っている大切な仕事の事でも、深くは考えません。
今行っている仕事をもう少し広く捉えれば、必ず違う問題点が見つかり、疑問も生まれるのではないでしょうか。
仕事を広く捉える事もなく、何も疑うことなく、考える事もなく同じ手順を繰り返しているのが、私たちの仕事の仕方ではないでしょうか。
これだけグローバル市場が変化しているのに、この行動態度は疑問に思います。
私たちが日ごろ主に行っている事を振り返ってみて頂きたいのですが、私たちは、一日の殆どを習慣的な事に時間を費やしていませんか？
決まった業務をこなすだけの仕事が多いのではありませんか？
一日の仕事の中で、どのくらい業務上の事で新たな気づきがありますか？
新しい業務のやり方を考え出したり、行動を変えたりする事が、１ヶ月の間に、どのくらいありますか？
これらの疑問を持って、仕事をしていますか？
殆ど考える事もなく、日常業務をこなしているだけではありませんか。
この問いかけの答えを考えるだけでも、私たちが、日常考えていない事がお分かり頂けるのでないでしょうか。
私たちは、知識を得る事には興味がありますが、考える事が非常に少ないです。
問題の回答を探す方が、考えだすより楽だからです。早く解決できるからです。
しかし、現在解決したい問題は、知識を得て類推するだけでは解決できなくなってきています。
他からの情報だけでは、市場の変化に合わせた新しい業務のやり方を考え出す事は困難になってきています。
生産性を上げる事は、自ら考えだす事です。
これを私たちは行いません。
ここが問題です。
なぜなら、生産性を上げる為には、生産性を自ら追求する必要があるからで、日常業務１つひとつを良く考え、効率化する必要があるからです。
生産性を上げる為には、日常の業務を疑う様に見て、生産性を上げる策を考える事から始めるとよいと思います。
この目で見て、日常業務１つひとつを変えて行く事が、生産性を上げる事に繋がります。
成長できる人企業は、イ、難しいけど懸命に手を伸ばせば届きそうな目標を持ち、ロ、実地した結果、どこが良くて、どこが悪いのかの情報を得る事が出来、ハ、それを次の機会に活かす事ができるような練習や仕事のやり方をしている企業や人は成長できる、です。
この説明でお分かりの通り、成長して行く為には、挑戦する事が必須です。
しかし、米国やドイツ等生産性の高い国と比較して、特出して内部留保が多い事からも、私たち日本企業は、挑戦をする事が少ないと思います。
なぜ、挑戦しないのでしょうか？
この原因は、私たちが、失敗を怒れる気持ちが強いからではないでしょうか。
確かに、社会が高度化複雑化して、投資先が見つかり難くなっています。
米国やドイツを見ても、ここ数年は、製造業を中心に、内部留保が特に増えています。
しかし、特出して私たちに内部留保が多い事が問題なのです。
どこに原因があるのでしょうか、追求する必要があります。
当組織なりに追求した結果を、書いてみます。
当組織の持論ですが、私たちは人物事を追求する様な見方をしません。
人物事を追求しないので、洞察力も培えないし知恵をつける事もできません。
私たちは、洞察力がない為ビジネスを見通す事ができないので、企業で行うビジネス判断を、グローバルビジネスの洞察を基に行えません。
私たちのランダムな知識で、よいと思うものを選び出し、選択し、ビジネスを行う事になります。
他の所でも触れている様に、洞察力とは、人物事を見通す力で、見通す事で、良い判断ができる様になる力です。
優れた判断から生み出す、優れた行動力の基礎です。
私たちに、洞察力、見通す力がないので挑戦しよう思っても、先が見通せなくなり、先行き不安が先行し、あきらめてしまうのではないでしょうか。
洞察力、見通す力を培えば、ビジネスの見通しを通して、先の不安が軽減できるので、挑戦しようと思う訳です。
最初に書いた、成長できる企業のイロハ全ての判断が、私たちより米国ドイツの方が、適切にできるので、挑戦して見ようと思う気持ちが増え、失敗してしまうと言う恐怖心が軽減されるのではないでしょうか。
私たちは、人物事を追求する様に考える習慣がありませんので、人物事の本質をあまり理解できません。
この本質を理解できない事が、上記したイロハの様な事も理解できない事になり、挑戦しないのです。
今中国が急成長しています。
中国では、よいと思うものはすぐに実行する習慣があります。
この習慣に、高度な知識が合わさって、世界最先端な事、例えば全自動の店舗など、を実現しています。
その他に、成長スピードが速いのは、一党独裁ですので、１３億の人間を政府主導で素早く行動させられるので変化に対応できる事や、国内消費が大きいので、色々な事が試せる環境があるからです。
ここでも、欧米とは内容が違いますが、よいと思うものは行動すると言う、挑戦している訳です。
この例を挙げれば、私たちが今後向うべき道、洞察力を培う重要性が分かるのではないでしょうか。
日本も米国もドイツも、グローバルビジネスでは同じ条件で競争をしているのですから、挑戦や失敗に対する捉え方の差、判断の差が、挑戦したり、失敗を恐れたりする原因になるのではないでしょうか。
又私たちは俯瞰的に見る事が苦手ですから、挑戦する時点の判断が全てで、やってみなければ分からない事まで不安が先に立ち避けてしまうので、挑戦しないのではないでしょうか。
もう一つ、挑戦しない原因と思われる事があります。
私たちは、可能性であまり人物事を判断する事をしません。
事実だけが全てだ、と判断する事が多いと思います。
可能性で常に考えていれば、やるやらない、の判断が、可能性で判断できるので、少しは挑戦に寛容になれるのではないでしょうか。
可能性で考えるとは、新しく起きたもの、これからやる事を、過去の経験から仮説を立て考える事で、可能性を測る事です。
過去の経験から仮説を判断するので、自信を持ち易くなるのではないでしょうか。
仮説を可能性で挑戦できるか否かと捉えれば、挑戦する原因を、仮説と言う形で説明でき、上司と判断を共有し易くなり、説得し易くなるので、挑戦の機会が増えるのではないでしょうか。
可能性で捉える事も、私たちの浅く狭い物事の捉え方では、難しい事なのかも知れません。
ただ言える事は、挑戦しなければ、永遠に成功はありません。
生産性を上げるとは
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