このページでは、以下の事を説明しています
私たちが生産性を長期間上げられない理由 生産性を上げる為に、私たちに必要になる事
私たちがどんな事をすれば、追求する様に考える事で人物事を洞察できる様になるのか？
なぜ、長年上げられなかった生産性を、質問を多用する事で上げられるのか？
真似されないサービスや製品を作るには、どうすればよいか？ 俯瞰視する事が苦手な私たち
私たちが長期間生産性を上げられない事には、私たちの習慣的な問題解決法や見方捉え方に大きな原因があります。
私たちの習慣的な学びや問題解決法や見方捉え方を変えなければ、生産性を上げられません。
なぜ、問題解決法や見方捉え方を変えないと生産性を上げる事ができないのか、その理由から説明します。
生産性を上げられない理由として、当組織では３つの理由が、直接関係していると思っています。
第一の理由、私たちの物事の見方捉え方が浅く狭い事。
なぜ、私たちは物事の見方捉え方が、浅く狭くなってしまうのか？
このＨＰの各所で説明していますが、私たちの習慣的な物事の見方捉え方が、目に見える変化や違いに意識がある見方捉え方をしている事と、線を引いて考える私たちは、目に見えない物事の背後にあるものを追求する様に考える習慣がありません。
人物事を追求する様に考える習慣があれば、自然に見方捉え方が広く深くなるので、浅く狭い見方捉え方が広く深い見方捉え方に変わって行きます。
なぜなら、人物事を追求する様に考える習慣は、徐々に見方捉え方を広く深く広げて行く見方捉え方だからです。
なぜ、見方捉え方を広げて行くかは、人物事を追求する様に考えるとは、をご覧ください。
広く深くなる理由が理解できると思います。
私たちが行っている知識を増やす方法と、人物事を追求する様に考える事で得られる知識の違いは、増えた知識に、人物事の背後の関係性や構造などを、どこまで理解出来ているか、の差となって表れます。
私たちが他から増やした知識は、考えて増やした知識ではないので、関係性や本質等が分からない独立した知識が多いのに対し、追求して考える事で得られる知識は、目に見えない関係性や本質などを含んだ知識になるので、現実をより広く深く理解した知識となり、人物事を洞察できる様になる事です。
私たちに洞察力のある人が殆どいない事でも、私たちの習慣とする知識の得方では、物事を洞察できる様にはならない事を証明できるのではないでしょうか。
第二の理由、私たちはグローバル市場が大きく変化した事をよく理解できない事。
この原因は、私たちの見方捉え方が浅く狭い見方捉え方をしているからです。
私たちは、国内で同業他社が行っている企業活動と品質を維持する事に意識があり見ていますが、直接関係ない海外の動向などは見ていません。
当然、グローバル市場を追求する様に見る事はありません。
グローバル市場を追求する様に見て考える習慣をつければ、グローバル市場をよく理解できる様になるので、この問題は解決できます。
ただ、グローバル市場で行われている事の１つひとつを、追求する様に考えて理解するには、時間が掛かります。
この努力が私たちはできないので、当組織では後で詳しく説明する質問力と言う、質問すればメリットが生まれる力を使い、習慣化し易くしています。
この説明も、質問力を理解しないと、習慣化し易い理由は分からないと思うので、質問力や、質問を多用する事の効果、をご覧ください。
第三の理由、私たちの習慣的な問題解決法では、生産性を上げる為に必要になるスキルにはならない。
物事と同様、自ら追求して考えないと、生産性の実態は掴めません。
生産性を上げるには、生産性を自ら追求する様に考えて生産性を掴み、対処する問題です。
しかし私たちの習慣は、人物事を追求する様に考える習慣がない為、生産性を追求して考える事はありません。
生産性がどう言うものかは、生産性とは、をご覧ください。
私たちの問題解決法は、問題があると認識できた時対処する、待ちの姿勢で問題に対処しています。
自ら生産性を追求して考える事のない習慣です。
これが、生産性を上げられないもう１つの理由です。
これらの説明でお分かりの通り、私たちの見方捉え方が浅く狭くなってしまうのも、グローバル市場の変化を掴めないのも、生産性を追求して考えないのも、私たちが、人物事を追求する様に考える習慣がない事が、大きく影響している事が分かって頂けると思います。
現在私たちが生産性を上げる事ができない原因は、私たちの見方捉え方が浅く狭いだけでなく、人物事（業務やビジネス）を、追求する様に考えない事が、大きな原因です。
上記した生産性を長時間上げられない理由では、見方捉え方が浅く狭い事、グローバル市場を洞察できない事、生産性を追求して考えない事が、私たちの生産性を上げられない理由である事を説明しました。
又、私たちが長期間生産性を上げられない理由は、私たちの見方捉え方が浅く狭い事と、人物事を追求する様に考える習慣がない事が大きな理由になる、と説明しました。
では私たちが、どんな事をすれば、生産性を上げる事ができる様になるかを説明します。
私たちが業務やビジネス（人物事）を追求する様に考える習慣をつければ、見方捉え方が広く深くなり、人物事の理解が広く深くなって行きます。
業務やビジネスを広く深く理解できる様になれば、生産性を上げる為に必要な、テクノロジーや経営手法を上手く使える様になります。
追求する様に考えるとなぜ、浅く狭い見方が広く深くなるかは、物事を追求する様に考えるとは、をご覧ください。
又、追求する様に考える習慣化ができれば、生産性を上げる為に必要になる、生産性を追求して考えられる様になったり、見方捉え方が広く深くなったり、上げられない原因を見つけたり、上げる方法を追求して考えだしたりする事で、生産性を上げるチャンスが生まれてきます。
この説明でお分かりの通り、生産性を上げられない大きな理由は、私たちが人物事（業務やビジネス）を追求して考えられる様になるか否かが、カギを握っています。
私たちの思考習慣は、知識を優先した自ら追求して考える事のない、待ちの姿勢で問題に対処する方法です。
この習慣を、人物事を追求する様に考える習慣に変えなければ、私たちの生産性を上げる事はできません。
現在のグローバル市場で賢い生産活動を行う為には、業務やビジネスを広く深く理解して市場やテクノロジーを洞察できる様にならないと、賢い生産活動ができなくなってきています。
私たちは、人物事を追求する様に考える習慣がない為、グローバル市場を洞察する事も、テクノロジーや経営手法を賢く使う事も、生産性を上げられない原因を見つけだす事もできません。
又、業務やビジネス（人物事）の原因や本質等を理解できないので、無駄のない効率的で効果的な賢い事ができません。
私たちが長期間生産性を上げられなかった理由は、人物事を追求する様に考える習慣がないので、原因を追究する事も無い事と、表面的な事だけを見る見方捉え方を習慣で行っているからです。
現在のグローバル市場は、グローバル化やＩＴ技術の世界的な普及で、市場自体が高度化複雑化多様化しています。
生産性を上げる為には、私たちの学び方や問題解決法では対応できなくなった程、現在のグローバル市場が高度化複雑化多様化してきています。
私たちはグローバル市場に目を向ける事が少ないので、現在のグローバル市場で生産性を上げる為に、何が必要かを追求して考える事もありません。
私たちは見方捉え方が浅く狭い事と、追求する様に物事を考える習慣がないので、この欠点を補う為、知識を多く持っていて、道理は知識として知っています。
しかし、知っているから賢い事ができるか、と言うとできません。
なぜ賢い事ができないかを生産性で説明すると、追求して考える習慣がないので生産性を上げられない原因や本質を理解できない事と、業務やビジネスの見方捉え方が表面的なので、業務やビジネスを見通す洞察力を培えない為、生産性を上げる為の、知恵が出せないからです。
私たちは、知っている＝できる、と錯覚した捉え方をしています。
知っていれば、何でも解決できる、と間違った捉え方をしています。
いくら色々な知識を大量に記憶しても、人物事やビジネスを洞察できる様にはなりません。
業務やビジネス（人物事）を追求する様に考えて、人物事の背後にある構造や関係性、原因や本質等隠れているものを理解しないと、業務やビジネスを洞察する事はできません。
現在のグローバル市場で私たちの生産性を高くする為には、業務やビジネス（人物事）を洞察して適切な判断をする知恵を出す事で、生産性は上げる事ができます。
私たちは、追求する様に考えないので、人物事を洞察する事ができない、関係性のない知識だけを増やしています。
私たちが生産性を上げる為に必要になる事は、業務やビジネスを追求する様に考える習慣をつけて、業務やビジネスを、洞察できる様にする事です。
思考の習慣を変える様な事は非常に難しく、習慣を変えるものの中では一番難易度の高い習慣化です。
この様な習慣化は、私たちが最も苦手とする習慣化です。
なぜなら、変えると言う意識、モチベーションを持ち続けなければ、思考法を変える事はできません。
私たちは、意識を持ち続ける事ができません。
なぜなら、私たちの行動は無意識に行う事が多いので、自分の意識をコントロールできないからです。
スポーツの様な、目に見えて変化が出る習慣化は、比較的習慣化し易いのですが、思考法を変えるのは、結果が見え難いので、習慣化が難しいです。
人物事を追求する様に考える習慣化は、工夫が必要になります。
急に工夫しろ！と言われても、工夫のしようがないと思います。
この工夫をするのが、当組織の役目になる訳です。
どんな工夫が考えられるかと言うと、興味を持たせる事や使命感を持たせる事、モチベーションを持たせる事等です。又、自己効力感を培う方法もあります。
現実的には、その人に合わせて、これらを組み合わせてＩＤ理論を使うなどして追求する様に考える習慣化を行います。
モチベーションを作る為、報酬（金銭）を使ってはいけません。
金銭をモチベーション維持に使うと、金銭に興味が行き、考えなくなるので、本末転倒の状態になってしまいます。
思考法を変える様な事は、人間としてレベルの高い事をするので、自己実現欲求の様なレベルの高い精神状態が必要なります。
レベルの高い事ができる様になるので、差別化ができる訳です。
当組織が考え出した人物事（業務やビジネス）を追求する様に考える習慣化の為に行う事は、業務やビジネスの中で、質問を多用する事です。
業務やビジネスで質問を多用していると、業務やビジネス（人物事）を追求する様に考えられる様になります。
なぜ、質問の多用が、業務やビジネスを追求する様に考える様になるかは、質問力や、人物事を追求する様に考えるとは、をご覧ください。
質問を多用すると、人物事を追求する様に考える様になる事が理解できると思います。
実際の例で言えば、好奇心の旺盛な人が行っている事を、業務やビジネスの中で、再現しようと言う事です。
好奇心の強い人は、表面に見えるのは質問をよくする事ぐらいですが、人物事を追求する様に考えていますし、自分を高める自問もよくしています。
質問を業務やビジネスの中で多用しようと思った事には、大きな理由があります。
質問する事には、大きなメリットがあります。
どんなメリットがあるかは、質問する事の効果、をご覧ください。
質問をしている間は、質問メリットが得られるので、質問の習慣化は、比較的し易いです。
質問する事は、今までも行ってきた事です。
また、特別手間の掛かるものではありません。
ただ、効果のある質問ができる様になるには、時間が掛かる事もあります。
そこは当組織がアドバイスする所です。
当ＨＰの質問例を見るとか、質問の効果を良く理解するとかすれば、徐々に賢い質問ができる様になります。
又、質問を習慣化する様な質問、例えば、どんな質問をすれば、この問題は解決できるか？等を、自問のトリガーとして使う様にすれば、質問の習慣化はそれ程、困難な事ではないと思います。
前記した、長期間生産性を上げられなかった理由や、生産性を上げる為に必要になる事、追求する様に考える様にするにはどうすればよいか等で説明しましたので、お分かりになったと思いますが、このＨＰでは、私たちの生産性を上げる事を目的に、色々な思考力を高める本質的な要素、例えば、追求する様に考える事の効果や質問力などを、良く考えて使っています。
この生産性向上策が結果を出せるのは、考える事の効果や質問する事の効果等の本質的な事を、組み合わせて、私たちができる、生産性向上策にしているからです。
当組織がこの結果を出せたのも、生産性を追求する様に考えた結果、考え出せた生産性向上策です。
当組織が考え出した生産性向上策で結果を出す為には、向上策に含まれている要素の本質を良く理解し、実践する事です。
実践しないと、質問を多用する事にどんな副次効果が生まれるかは、分かりません。
当組織の生産性向上策は、米国発の経営手法の様に、実践する事で、色々な副次効果が生まれてくる向上策である為、実践する事が必須の条件です。
私たちの捉え方である、知るだけで満足する人向きではありません。
私たちの欠点を知ったうえで、挑戦して頂きたい生産性向上策です。
ただ行う事は、組織やグループの中で質問を考え、質問を多くし合う事だけです。
これを続けるだけで、色々な副次効果が出てきて、より広く深く考える様になり、最終的には、差別化できる事を考え出せたり、賢い知恵ある経営を行えたりできる方法です。
私たちには、習慣化してしまえば、無意識に物事をできる様になる能力があります。
慣れてしまえば、自然に人物事を追求する様に考えられる様になり、続けていれば、自然に副次効果が色々出てきて、徐々に高度な事ができる様になり、生産性も上げる事ができる様になる能力を、私たちは持っています。
私たちの習慣的な学びや問題解決法では、生産性を上げられない事は、ここ３０年が証明しています。
私たち日本の生産性を上げる為には、この様な方法以外ないのではないでしょうか。
私たち日本企業は、日本向けのサービスや製品を自社が行って又は作って少しでも結果がよいと、すぐに他社が真似して同様のサービスや製品を作ってしまい、過当競争になり、利益が出せないサービスや製品になってしまう事がよくあります。
日本のサービス業の生産性は、サービスの質は良いのですが、米国の半分しかありません。
この様な事を改善し、真似のできないサービスや製品を作るには、どうすればよいか？説明します。
私たちが作るサービスや製品が、なぜ真似され易いから説明します。
私たちの物事の捉え方は、表面的な変化や違いに意識があり、物事がなぜ起こるのか、等の物事の背後に意識を向ける事はありません。
又問題解決法が、知識の類推で問題を解決する方法である為、考える事が少ない問題解決法を取っています。
見た目のわずかな差と知識の類推から生み出されるサービスや製品では、物事の差別化要因を生み出す裏側まで分からなくてもできるので、他所でも真似できてしまうのです。
トヨタの工場を見学に行った企業が、トヨタの様な事ができない事と逆の事を、行っているのです。
トヨタは、私たちが見えない所で付加価値を生み出しているのです。
私たちのビジネスは、見た目と知識の類推で作るサービスや製品になり、真似のできない差別化要因がないのです。
なぜ、そうなるかは、考えないので独自性を打ち出せない事と、知識と言う真似され易いものを使って作っているからです。
一方欧米企業の様に、真似し難いサービスや製品をどう作るかと言うと、トヨタの様に、総合力で勝負するサービスや商品です。
例を挙げると分かり易くなるので、アマゾンのサービスとトヨタの自動車を挙げて説明します。
アマゾンは、お客様の為に何ができるかを、徹底して追求している企業です。
Customers Rule（お客様が決める！）という基本ルールがあり、
このルールから、顧客が喜び、企業の利益がでるアイデアを発想し、ビジネスを行っています。。
競争相手である楽天と比較して貰うと分かります。
どちらが、私たち顧客が望むサービスを多く行っているかを見れば、アマゾンの優位性は見えてくると思います。
その証拠に、アマゾンの方が、売り上げが上で、差がどんどん開いています。
普通であれば、私たちはアマゾンの真似をして、過当競争になる訳ですが、アマゾンは独自の路線を邁進するだけで、私たちには真似ができません。
まぜ、私たちが真似できないのか？これを考えると見えてくるものが、アマゾンのビジネスの仕方です。
アマゾンは基本ルールの基、社員自ら顧客にとって良くて、企業に利益をもたらす色々なルールを考え作って、現在のビジネスになっている訳です。
他社を真似している訳ではなく、自ら顧客の為に何ができるかを考えた独自のルールを作って、ビジネスを行っているので、他社の真似ではなく、アマゾン独自のビジネス法を作りだしています。
私たちがアマゾンの真似ができない理由は、私たちのビジネスの捉え方が浅く、ビジネスの背後で行われている事を理解できないので、表面的な事を真似をしても、アマゾンビジネスの神髄まで真似ができないからです。
自ら考えた人と、知識として知った人の差が、ビジネスを行うと出てくるからです。
現在で結果を出せるビジネスを行うためには、目に見えない深い所で付加価値を生み出している場合が多いのです。
それは、ＩＴ技術が分かり難い所で付加価値を生み出す事ができる技術だからです。
私たちは人物事を追求して考える事をしないので、人物事の深い所にある大切なものを分からない、理解できない事が多いです。
私たちは、アマゾンの真似を出来ないだけでなく、新たなビジネス手法を考え出す事もできません。
なぜ、真似もできなく、考え出せないのか、これを考えると、真似のできない優れたビジネスに必要な、人物事の広く深い理解がない事が分かります。
優れたビジネスを行うためには、顧客や技術等を徹底的に理解する事が必要なのです。
なぜなら、ビジネスは人の為に行っているものである事と、新たなテクノロジーは生産性を決めてしまう技術だからです。
しかし私たちは、人物事を追求する様に考える習慣がない為、人物事の広く深い理解ができないのです。
私たちの人物事の理解力では、仮に表面的な真似は出来ても結果が出せない事になってしまうのです。
トヨタも同様な事が言えます。
トヨタはマーケティングが下手だ、と言う事を言う人がいます。
それは、世界的に知られたマーケティングルールにあった事を行っていないからです。
トヨタでしかできないマーケティングを行っているのです。
トヨタは非常に多くの車種を販売しています。
これは一見無駄に思えますが、現在の市場にあったやり方であると思えます。
車種選びを顧客に任せた、究極のマーケティングではないかと思います。
実際に新車を作り、顧客に見せます。
これを行えば、新車選びに一番大切な事を顧客から得られます。
普通ですと、新車種を多くすると、車種当たりの単価が高くなって採算が低下します。
この事を、トヨタの得意技である工夫改善で、乗り切っているのです。
車種が増えても、車種当たりの単価が上がらない工夫を、規模のメリットを使いながら達成しているのがトヨタなのです。
このやり方は、他社にでは真似できません。
なぜなら、企業規模と車づくりの工夫改善が同時にできる企業を作る事ができないからです。
トヨタは、自動車づくりの総合力があります。
これは、他社では真似できない事なのです。
これらの事から言える事は、真似できないサービスや製品を作るには、他社で真似できないシステムを作る必要がある事が分かります。
真似できないシステムとは、考え続ける事で１つひとつの気づきを積み重ね、気づきのレベルを上げて行く事で真似できない様にする事と、１つひとつの気づきを基にしてシステムを作る際、他社では真似できない、例えば、２つの特徴を持つ企業がいない事が分かれば、システムの中に２つ特徴を同時に入れるシステムを考えて作るなどして、真似できないシステムをつくる事で、他社では真似できないシステムが作れます。
例えば、他社では真似できない味であったり、匠の技であったりするものをビジネスに組み込めれば、これは真似できません。
１つひとつは真似できても、組み合わせが真似できなければ、他社には真似できません。
真似できない技と真似できない生産要素の組み合わせを同時にできれば、更に真似できないビジネスを作る事ができます。
先日ＮＨＫで、小学教師が月１００時間以上の残業をしている事を報道していました。
この報道を見て、私たちの仕事の仕方がよく表れている事例だなー、と思いました。
その教師はコロナ対策で、便器の掃除までやっている事を報じていました。
本来便器掃除は、生徒の役割のようですが、便器掃除からコロナが感染するリスクがあるとの事で、教師が掃除をしていました。
これを見て、本人は一生懸命生徒の為に働いているので、気の毒だなー、と思いました。
なぜ、気の毒と思ったかと言うと、教師本人が便器掃除の様に、一生懸命生徒の為に働く事を、周りの人が望んでいるからです。
又本人も、自分の仕事を俯瞰視できないので、その働き方しか思いつかなかったのかも知れません。
極端に言えば、教師が生徒の為に犠牲になっているとも、とも取れる事例です。
例えば、生徒にコロナウイルスの事を良く説明し、各自が自覚して行動しないと、周りに移してしまう可能性がある事を、どこまで生徒が理解できるかは分かりませんが説明する事です。
それから、実際に教師立会いの下、生徒に便器掃除を何回かして貰うのです。
ここで、生徒はコロナウイルスがどう言うものかの一端を、実践で学べる訳です。
生徒が便器掃除を通して学ぶ事は、ただ教師が便器掃除をしてしまうより、手間はかかりますが、生徒にとって得られるものは大きいと思います。
教師にとって、生徒を教育するめったにない機会でもあると思います。
コロナウイルスに対しては、大人子供の差はありません。
子供からでも、親や祖父母に移ってしまいます。
コロナの危険を避けてしまうだけでなく、子供自身も社会の一員として行動する自覚も必要な事なのです。
又、今後教師は、便器掃除の手間が減り、時間に余裕を作れます。
この例は１つの例です。
しかし、ここから学ぶものは多いと思います。
報道されない特殊事情があるのなら別ですが、報道を上記した様に取ってよい例だと思います。
ここで問題になるのが、私たちの見方考え方です。
教師は、自分の仕事をまっとうしようと、一生懸命働いているのです。
ただ、意識が生徒とその親と周りの教師にしかなかったのだと思います。
もっと意識を広げ、見方を広げてみれば、別な解決法があると思います。
この問題解決のカギは、自分のやっている事を一段上の視点で見られるか否かにかかっているのです。
私たち日本人は、木を見て森を見ず、の傾向が強いので、どうしても身近な事しか意識はないし、見ていないのです。
私たちは、無意識に考え行動する事が多く、目に見える事にしか意識のない考え行動が、こう言う結果を招くのです。
ここで挙げた教師が、今自分のやっている事を俯瞰視して、本質的な事も含めて周りをよく見れば、同じ結果をもっと効率的にできる事は多いのではないでしょうか。
月１００時間の残業は、どう見てもまともとは言えないと思います。
こう言う事を変えて行くのが、働き方改革の本質ではないでしょうか。
それには、私たちの見方考え方を変える事も必要になるのではないでしょうか。
生産性を上げるとは
質問力とは
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山梨県甲府市下小河原町
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